— для гарантированной идентификации клиентов кредитной организации, которые приобретают известную анонимность (как и при любом ДБО);
— достоверной аутентификации информационных сообщений, поступающих из внешнего мира и ассоциируемых с легитимными клиентами;
— полноценного обеспечения информационной безопасности БАС, учитывающего угрозы сетевых атак[97];
— эффективной фильтрации входящего трафика ордеров клиентов вместе с реализацией специфических функций финансового мониторинга;
— обеспечения надежности ДБО с учетом форс-мажорных обстоятельств, в том числе связанных с работой провайдеров кредитной организации и т. п., помимо перечисленных самоочевидных положений.
Очевидно, что эффективное корпоративное управление в оптимальном варианте учитывает все особенности технологий и систем ДБО, которые требуют наличия специальных знаний у представителей как Совета директоров кредитной организации, так и ее высшего руководства (в терминах БКБН). В противном случае инициировать организацию новых внутрибанковских процессов в кредитной организации и адаптацию уже действующих окажется практически некому, если только не найдутся энтузиасты-исполнители.
В самом начале рассматриваемого документа акцентировалась необходимость обеспечения «эффективного корпоративного управления» (п. 8). Поскольку в анализируемом тексте определение этого понятия, т. е. того, какое именно корпоративное управление может считаться эффективным, отсутствует, логично предложить его интерпретацию исходя из описаний недостатков, которые свойственны наблюдаемым реалиям. Прежде всего это касается собственно перехода кредитной организации к обслуживанию клиентов посредством электронного банкинга начиная с возникновения первичных идей и предпосылок, относящихся к развитию банковского бизнеса в современных конкурентных условиях, продолжая адаптацией внутрибанковских процессов и заканчивая созданием пруденциальных условий применения технологий и автоматизированных систем такого рода. Изучение того, каким образом нередко подготавливается такой переход, свидетельствует, что во многих случаях итоговые решения, после которых «запускается» процесс внедрения тех или иных ТЭБ, принимаются если и не совсем стохастически, то, во всяком случае, без должного обоснования. Понятие «должное» употреблено здесь в том смысле, который, как правило, закладывает в свои документы БКБН. Здесь речь идет о целесообразности полноценного ТЭО при максимально возможном учете факторов, влияющих на содержание и качество банковской деятельности с учетом динамики рыночной конъюнктуры. В рассматриваемом документе, как отмечалось, говорится лишь о влиянии корпоративного управления:
на осуществление банковской деятельности на повседневной основе;
выполнение обязательств в части подотчетности перед своими акционерами и другими лицами;
обеспечение соответствия корпоративной деятельности и поведения ожиданиям того, что банк будет работать безопасным и надежным образом в соответствии с действующим законодательством и правилами.
Далее в анализируемом документе отмечается роль корпоративного управления в определении так называемых средств «мониторинга функционирования» [кредитной организации], который к тому же должен быть «эффективным» (п. 9). Понимание сложности ТЭБ, трактуемых как основа для осуществления современной банковской деятельности, вынуждает признать, что эффективным может считаться только такой мониторинг, который действительно позволяет контролировать функционирование кредитной организации как реального объекта, но через виртуальное пространство, с наличием всей информации, необходимой для принятия конструктивных решений относительно дальнейшего поддержания надежности банковской деятельности. В этом отношении остается только пожалеть, что БКБН не описал, помимо желательного распределения полномочий среди членов совета директоров, кто будет эти полномочия распределять. Это, как и в случае процессного подхода, тоже своего рода мета-уровень ответственности, которую могут нести только персоны с «недюжинным», т. е. двойным и тройным высшим образованием (а куда без него денешься в современной высокотехнологичной банковской сфере?!). Выполнение решений, кстати, необходимо контролировать, однако в условиях ТЭБ соответствующие процедуры основываются на компьютерных технологиях, и это неизбежно.
Давно известно, что сложность контролирующих систем может от двух до десяти раз превышать сложность систем контролируемых. Понятно, что кредитные организации не могут позволить себе такую роскошь, поэтому и система внутреннего контроля во многих кредитных организациях в отношении современных информационных технологий зачастую «так себе» и решение многих, особенно технологических и технических вопросов остается «на доверии». О выполнении же упоминавшегося принципа «четырех глаз» как при принятии решений, так и при осуществлении контроля нередко просто не приходится говорить, потому что даже при наличии этих «глаз» их квалификация (а это — главное!) ни в коей мере не адекватна сложности информационных технологий, применяемых кредитными организациями. Возникает логичный вопрос, а на чем в таком случае будет основана уверенность органов управления этих организаций в том, что все идет «как надо»? Какие гарантии именно руководство кредитной организации сможет дать ее клиентам и контролирующим органам? И вообще, так сказать, «кто охраняет часового» в современных условиях банковской деятельности и в ней самой?
Надо отметить, справедливости ради, что в других своих материалах БКБН постулирует необходимость проведения тщательного предварительного анализа новых банковских продуктов и видов деятельности, который позволил бы гарантировать понимание характера связанных с ними рисков и возможности его учета в процессе управления рисками. При этом еще до введения нового продукта руководству кредитных организаций предлагается утвердить адекватные функциональные инструкции и адаптировать систему управления рисками. Одновременно подчеркивается важность различения руководством кредитных организаций рисков, присущих новым продуктам и операциям, и учета их в соответствующих внутрибанковских инструкциях и системе контроля. Причем указывается, что нововведения, связанные с хеджированием рисков или управлением ими, следует заблаговременно рассматривать правлению кредитной организации или специально созданному им комитету. Следует заметить, что БКБН во многих своих материалах делает акцент на создании различных комитетов в высших органах управления кредитных организаций, особенно в ситуациях, связанных с потенциальными смещениями профилей банковских рисков (а это происходит практически всегда при внедрении ТЭБ). В то же время вопросы ответственности за правильный состав и выбор специалистов в таких комитетах, особенно когда речь идет о высоких технологиях, как правило, не обсуждаются и конкретные рекомендации не приводятся.
Из приведенных выше положений изначально следует то, что на всех иерархических уровнях управления в организации целесообразна преемственность, рассматриваемая как с позиций соответствия текущей и перспективной банковской деятельности принятой в кредитной организации «политике» (любимый термин БКБН), так и в плане обеспечения требуемой квалификации персонала, ответственного за успех этой деятельности. Это в свою очередь предполагает наличие на каждом из уровней менеджмента специалиста такой квалификации, которая позволяет ему подбирать подходящих специалистов следующего, более низкого уровня. А те уже в свою очередь должны обладать способностями, позволяющими эффективно работать с вновь внедряемыми технологиями и реализующими их системами и т. д. Тем самым обеспечивается преемственность на каждом из уровней менеджмента по всем формируемым в кредитной организации иерархическим «линиям» распределения обязанностей/ответственности и подчиненности/подотчетности, а значит, создаются и гарантии выполнения кредитной организацией принятых на себя обязательств.
Что касается эффективности системы корпоративного управления, то она определяется гарантиями достижения установленных в организации бизнес-целей на каждом из уровней менеджмента. Это в свою очередь зависит от того, насколько успешно адаптированы указанные линии к новым условиям наряду с внутрибанковскими процессами и процедурами. В любом случае при внедрении сложных банковских компьютерных технологий, способных внести серьезные изменения в ее бизнес-модели, необходимо задуматься, как минимум, о переподготовке персонала и о том, кем будут определяться состав и содержание соответствующих учебных курсов (иначе об «эффективности» говорить не придется), или же о целесообразности приема на работу специалистов, имеющих необходимую квалификацию. То и другое, на взгляд автора, неплохо иллюстрируется карикатурой, приведенной на рис. 4.1 (см. сайт www.cartoonbank.com). Понятно, что на каждом уровне менеджмента и на конкретную исполнительскую должность необходимо «помещать» специалиста минимально необходимой, а лучше более высокой квалификации. В условиях внедрения в кредитной организации новой ТЭБ решение этой кадровой проблемы становится непростой задачей.
