Всякий раз, когда мне приходилось бывать в IВМ, мне было необыкновенно интересно наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я видел, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ держится на трех китах: достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.
Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – то, во что они верят. Может измениться все, что угодно, но эти три фактора останутся неизменными. Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей организации, проникая во все ее клетки и создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего в компании.
Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке. Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел. Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его болезнь требовала специального лечения. Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач.
Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они наняли вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, а там – специальный самолет до Калифорнии.
Не знаю, во сколько им все это обошлось, думаю, во много тысяч долларов. Однако IBМ дорожит своими сотрудниками и ценит личность. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей компании и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.
В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было показухой. И это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора.
Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер, на что служащий ответил:
– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды, салат или что-то еще.
Его отношение свидетельствовало о том, что он искренне заботится о моем комфорте и благополучии.
– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть ли у вас все необходимое? Чем еще я мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы заботиться о вас.
Его никто не контролировал, этот человек был абсолютно искренен.
На следующий день в разгар занятий я обнаружил, что у меня нет необходимых мне цветных фломастеров. Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал.
– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.
Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание, потом, бросив взгляд на мой бедж, сказал:
– Мистер Кови, я решу вашу проблему!
Он не сказал: «Я не знаю, где это можно достать» или «Обратитесь к администратору». Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь.
Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал:
– Мистер Кови, не хотите ли посмотреть каталог, где описаны все произведения искусства, имеющиеся у нас в отеле?
Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту!
В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в вестибюле, протирал окна. Вдруг он заметил, как женщина, гулявшая в садике с палочкой, пошатнулась. При этом она не упала, да и вокруг были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в вестибюль и оставался рядом, пока ей не была оказана необходимая помощь. Только после этого он отправился домывать стекла.
Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспросил горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердце, в плоть и кровь каждого сотрудника.
Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат: «Индивидуальный подход к каждому». Наконец я пришел к управляющему и сказал:
– Я занимаюсь тем, что помогаю различным организациям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую командную культуру. И я потрясен тем, что увидел у вас.
– Хотите узнать причину? – спросил он. И достал текст миссии, принятой в этой сети отелей.
Ознакомившись с текстом, я признал:
– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, имеющих прекрасные миссии.
– Хотите взглянуть на миссию этого отеля? – спросил управляющий.
– Вы хотите сказать, что разработали отдельную миссию для вашего отеля?
– Именно.
– И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?
– Да. Она соответствует общему духу, но с учетом нашей конкретной ситуации, наших обстоятельств и сегодняшнего момента.
И управляющий передал мне другой документ.
– Кто же составлял текст этой миссии? – спросил я.
– Все, – ответил он.
– Как все? В самом деле все?
– Ну да!
– И горничные?
– Да.
– И официантки?
– Да.
– И портье?
– Разумеется. Хотите взглянуть на миссию, составленную теми людьми, которые встретили вас вчера вечером?
И он показал мне текст миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими миссиями. Каждый служащий, независимо от служебного положения, был вовлечен в эту работу.
Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. На ее основе были созданы более конкретные миссии различных групп гостиничных служащих. Ее положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу. Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего звена и на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее миссии.
Позже я побывал в другом отеле той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, – спросил, есть ли у них разработанная миссия, и тут же получил ее текст. В этом отеле я еще лучше уяснил смысл девиза «Индивидуальный подход к каждому».
Все три дня, что я в нем прожил, я присматривался к каждой ситуации, в которой мог проявиться уровень обслуживания, неизменно убеждаясь, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна, где находится фонтанчик с питьевой водой, он немедленно провел меня к нему. Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий пролил горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть как-то компенсировать причиненное накануне неудобство.
Какой должна быть культура организации, если служащий сообщает о своей никому не известной оплошности начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали бо́льшую заботу о себе!
Как я сказал управляющему того первого отеля, мне известно множество компаний, имеющих замечательные миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное различие между документом, созданным всеми служащими данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.
***
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в недостатке приверженности решениям, претендующим на то, чтобы определять их жизнь, но принятым без их участия. Люди просто не приемлют таких решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.
