Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Эта волна-проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной, но, едва справившись с нею, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.
Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемы проблемами. Единственное облегчение они видят в бегстве к неважным и несрочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV. Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.
Есть и другие люди – те, кто значительную часть своего времени тратят на срочный, но неважный Квадрат III, думая, что пребывают в Квадрате I. Большую часть своего времени они тратят, реагируя на срочное, считая, что это также и важное. Но в действительности срочность этих дел часто основана на приоритетах и ожиданиях других людей.
Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.
Эффективные люди держатся подальше от Квадратов III и IV, поскольку относящиеся к ним дела, пусть даже и срочные, не являются важными. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.
Квадрат II – это основа эффективного персонального управления. Он представляет то, что, не являясь срочным, является важным. Он включает в себя такие действия, как выстраивание отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, поскольку они несрочные.
Перефразируя Питера Друкера, можно сказать, что эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями. Эффективные люди подпитывают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РС-баланс, сосредоточиваясь на важных и несрочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые возможности.
Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь теперь к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела? Являются ли они важными? Являются ли они срочными? Я думаю, что они, скорее всего, соответствуют Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но несрочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.
Еще раз вдумайтесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к серьезным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказать такое влияние. Когда мы выполняем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.
***
Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра. Я спросил их: «Если бы вам нужно было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно оказало бы колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что именно вы бы сделали?» Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения, основанные на взаимопомощи, с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из Квадрата II.
Мы подсчитали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность. Оказалось, что менее пяти процентов. У них были веские причины – проблемы, вытекающие одна из другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел, т.е. заниматься всем, что составляет содержание «срочных» квадратов.
Менеджеры торгового центра уделяли владельцам магазинов очень мало времени. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для визитов к владельцам магазинов было обеспечение соблюдения условий контракта: сбор денег, обсуждение рекламной или какой-то другой деятельности, не соответствующей правилам торгового центра, и т.д.
Владельцы магазинов боролись за то, чтобы выжить, – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, с затовариванием и еще множество других неприятностей. Большинство из них никогда не обучались менеджменту. Некоторые добились какого-то успеха в бизнесе, но тем не менее все еще нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них всего лишь еще одной головной болью.
И вот управляющие торговым центром решили стать проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития. Кроме того, управляющие пересмотрели свое отношение к арендаторам. Они научились их слушать, занялись их обучением и консультированием. Их взаимное общение наполнилось положительной энергией.
Эффект был поразительный. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, достигнутыми благодаря новым идеям и полученным знаниям, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и вследствие роста продаж магазинов увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полицейских или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в «решателей» проблем.
Кем бы вы ни были – студентом университета, рабочим-сборщиком, домохозяйкой, модельером или президентом компании, – я уверен, вы придете к тем же результатам, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и, выполняя их, станете развивать проактивность. Ваша эффективность резко возрастет. Количество кризисов и проблем сократится до разумного уровня, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На языке управления временем это называется принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.
Что нам стоит сказать «Нет»
Для начала единственным ресурсом времени для Квадрата II являются Квадраты III и IV. Вы не можете игнорировать срочные и важные дела Квадрата I, хотя их удельный вес и будет постоянно сокращаться, поскольку вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям Квадрата II. И все же на начальном этапе время для Квадрата II обеспечивается за счет Квадратов III и IV.
Для работы над Квадратом II вы должны стать проактивным, поскольку на вас оказывают влияние Квадраты I и III. Чтобы сказать «да» важным приоритетам Квадрата II, нужно научиться говорить «нет» другим, порой даже срочным делам.
Некоторое время назад моей жене предложили стать председателем одного общественного комитета. В тот момент она была занята большим количеством очень важных дел, и, честно говоря, это предложение ее совсем не привлекало. Но отказаться было неудобно, и в результате она его приняла.
Потом жена позвонила одной из своих близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе своего комитета. Подруга терпеливо выслушала ее, после чего сказала:
– Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за твое приглашение, это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу в этом поучаствовать, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я благодарна тебе за твое предложение.
Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного «нет». Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла:
– Как бы я хотела, чтобы эти слова были произнесены мною!
Я вовсе не хочу сказать, что вам не следует участвовать в осуществлении крупных общественных проектов. Это действительно очень важно. Но вам нужно решить, каковы ваши наивысшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы вежливо, с улыбкой и не оправдываясь сказать «нет» всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое «да». «Очень хорошее» часто бывает врагом «самого лучшего». Помните о том, что вы все время чему-то говорите «нет» – если не делам, имеющим видимость срочных, то, во всяком случае, более фундаментальным и в высшей степени важным вещам. Даже если это срочное дело вполне достойно, оно, если вы не сможете сказать «нет», помешает вам сделать нечто лучшее, не позволит внести ваш неповторимый вклад.
