некоторые видения, чтобы понять, как сделать свое эффективным и как использовать его в дальнейшем.
Наша команда будет состоять из разнообразных людей мирового класса, практикующих Agile, и мы будем регулярно создавать все больше и больше сборок без дефектов для всех наших проектов.
Это плохое видение. Конечно, здесь подразумевается, что у команды есть некие цели и области, в которых она еще не достигла желаемого. Но в этом видении нет достаточно точной, однозначной информации, которую лидер мог бы использовать для управления работой команды. Это видение не объективно и не поддается измерению. Что значит «люди мирового класса» и как мы поймем, что достигли этого? Что значит «больше и больше»? А «разнообразие» – что это значит в количественном выражении? Правильное видение может выглядеть так:
Через четыре года наша команда будет полностью состоять из сертифицированных Agile-сотрудников, которые будут работать в определенных спринтах продолжительностью от четырех до шести недель. Мы будем поставлять от 10 до 12 сборок в год благодаря этим спринтам и поддерживать коэффициент дефектности сборки на уровне не более пяти блокирующих проблем. По крайней мере, 40 % нашей команды будет приходиться на людей из мало представленных групп населения.
Это хорошо продуманное видение. Здесь указан четырехлетний план (лучше обновлять его каждые пару лет, всегда просматривая на четыре года вперед). Цели распределены на долгий срок, а это означает, что команда в настоящее время не близка к их достижению. Цели поддаются измерению: продолжительность спринтов разработки, количество сборок в год и количество дефектов. Всего этого можно достичь.
Это хорошее видение, потому что оно позволяет увидеть начальную и конечную точки и определить путь между ними. Приведу примеры решений лидера:
«Мне нужно, чтобы каждый квартал два члена команды получали сертификат Agile. Я распределю их так, чтобы выделить время на подготовку, не останавливая процесс работы»;
«Обычно мы ставим цели ежегодно, поэтому я собираюсь построить наш следующий план с меньшим набором задач и постараться уложиться в три месяца»;
«Мы будем проводить ежемесячные обзоры обучения Agile, чтобы лучше укрепить его принципы и убедиться, что учимся на своих ошибках»;
«Когда откроются новые вакансии, я проведу собеседование с различными кандидатами, как внутренними, так и внешними. Я хочу нанять наиболее подходящего человека для этой работы и при этом признаю, что новый взгляд в работе команды – один из важных критериев»;
«Мы будем активно внедрять модульное тестирование, стремясь снизить количество дефектов в каждой сборке. Мне нужно всех этому обучить, чтобы мы вместе следили за улучшениями».
Это реальные, действенные, видимые задачи, которые может выполнить команда. Как лидер, вы можете поделиться с ней этим списком. Как менеджеру, вам необходимо жонглировать имеющимися ресурсами и, возможно, придется внести изменения в структуру организации, чтобы добыть новые важные ресурсы. Вы можете пойти к своему боссу и сказать: «Помните, вы говорили, что хотите больше мелких сборок, которые были бы более надежными? Что ж, я знаю, что мне понадобится, чтобы это сделать. Нам нужно незначительно вложиться в команду и процессы, поскольку для этой задачи я хочу выделить часть их времени».
Взаимодействие с руководством
Одна из важных обязанностей любого хорошего лидера – это управление. Мы думаем об этом исключительно как об управлении людьми, которые отчитываются перед вами, но другое поведение лидера – это управление теми, перед кем они отчитываются сами. Приведу парочку примеров.
Однажды ко мне пришел начальник, объяснил некоторые изменения в приоритетах компании и попросил перестроить деятельность моей команды в соответствии с ними. Я ознакомился с новыми задачами и объяснил, что для этого мне нужно добавить по крайней мере еще одного инженера-программиста. «У нас нет возможности взять дополнительного сотрудника», – был ответ. «Хорошо, – сказал я. – В таком случае я хочу, чтобы задачи, которые вы просили выполнить, не были обязательными. Мы с командой попытаемся осуществить их, но я не могу взять на себя ответственность за их строгое выполнение». На тот момент я работал в компании, которая поддерживала такого рода переговоры, потому как признала, что я умею понимать возможность или невозможность выполнить задачу – и я был ближе к реальным работникам и работе.
В другом случае моя команда потеряла пару человек. Соответственно, нам не хватало двух членов команды для выполнения конкретных задач, что поставило под угрозу результаты. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю и рассказать о проблеме, я пришел с тремя возможными решениями. «Я не могу выполнить то, о чем мы изначально договорились, но я придумал варианты развития событий, которые, по моему мнению, мы можем реализовать, учитывая текущее положение». Мы использовали эти решения в качестве основы для переговоров: руководитель помог мне понять приоритеты компании, а я объяснил, чего может достичь команда.
Согласование организационной структуры – это мощный навык и ценная часть общей миссии.
Такого рода управление организационной структурой – один из важных навыков хорошего лидера. Компания говорит о желаемых результатах – например, о внедрении гибкого подхода или повышении производительности – и вы как лидер создаете четкое видение для команды и путь к достижению этой цели. Ничего не работает бесплатно, а ресурсы ограничены, поэтому вы должны выяснить, во что это обойдется организации в виде оборудования, времени, людей и денег. Как лидер, вы несете ответственность за эти вложения, за то, как они окупаются. Хороший лидер с радостью берет на себя такую ответственность.
Когда видение и план готовы, необходимо распределить членов команды по подходящим для них местам. Максимально четкий план помогает в этом определиться. Один член команды понимает, что ему нужно начать подготовку к сертификации Agile; другой говорит: «Думаю, мне стоит заняться изучением модульного тестирования». С этого момента ваша работа как лидера заключается в том, чтобы держать всех в курсе событий. В повседневном хаосе жизни легко забыть о видении; ваша цель – держать его в поле зрения.
10.4 Понимание контекста команды
Представим ситуацию. Через пару месяцев после начала воплощения общей концепции в жизнь к вам подходит член команды и говорит: «Нам нужно добавить дополнительную функцию, потому что люди часто звонят в службу поддержки по этому поводу».
Однако команда уже две недели находится в режиме спринта. Если вы добавите эту функцию сейчас, вы нарушите свои принципы Agile и поставите под угрозу сам спринт. Поэтому вы ссылаетесь на общее видение, чтобы решить, что делать. «Поможет ли добавление функции на данном этапе реализовать наше видение?» В итоге вы решаете, что видение важнее, чем эта конкретная функция, и команда
