должна продолжать спринт без изменений. Вы объясняете свои мысли команде, но они настроены скептически, так как все еще считают, что было бы лучше добавить эту функцию прямо сейчас.
Что вы будете делать, если члены вашей команды не согласны с вами? Как справитесь с разногласием и со многими другими спорами, недоразумениями и ссорами, которые естественным образом возникают в рабочей среде? Для решения этих проблем важно посмотреть на ситуацию глазами команды, то есть вникнуть в их контекст.
Микропроцессор может выполнять код в одном из двух пространств: пространстве ядра или пространстве пользователя. Пространство ядра – это защищенная среда, предназначенная для конфиденциального кода на уровне операционной системы, который поддерживает работу всего компьютера. Пользовательское пространство предназначено для обычных приложений. Эти пространства разделены так, что одно приложение не может вывести из строя весь компьютер.
Микропроцессор не может выполнять код пользовательского пространства и код пространства ядра одновременно. Это позволило бы одному влиять на другое, и тогда не было бы смысла разделять их вообще. Поэтому микропроцессор должен выполнить переключение контекста, чтобы обратить внимание на другое. Это преднамеренное действие, которое отнимает время и позволяет процессу изменить свое мышление. «Ладно, – скажет он себе, – теперь я в контексте ядра. Мне нужно вести себя по-другому, и тогда будут решены определенные задачи, которые игнорировались, пока я был в пользовательском контексте. Глубокий вдох. Ну, поехали».
Лидеру нужно стать похожим на микропроцессор и развить способность изменять контексты более или менее по желанию.
В конце чтения этого абзаца я бы хотел, чтобы вы отвлеклись на минутку и закрыли глаза. Побродите по собственному сознанию и понаблюдайте за внутренним монологом. О чем вы думаете, когда ни о чем не думаете? Я только что выполнил это упражнение и поймал себя на мысли, что думаю о друге, который приедет в гости в эти выходные. Мы давно не виделись, и я с нетерпением жду возможности достать бутылку хорошего вина и наверстать упущенное. Также я беспокоюсь о енотах, которые каждую ночь разбрасывают вещи на веранде, и о том, что придется сделать, чтобы положить этому конец. О, мне также нужно вынести мусор. Я бы не отказался от стакана чая со льдом. У меня немного болят челюсти: может быть, я неудобно спал на лице или снова непроизвольно сжимаю их? Ух, я ведь не был у стоматолога уже почти девять месяцев…
Так выглядел мой внутренний монолог в тот момент. Это и был мой контекст – то место, где я находился в своей голове. Вот почему, когда супруг спросил меня, что там с трубочистом, я огрызнулся. У меня и так накопилось немало домашних дел в голове, и это еще одно в списке. К тому же из-за боли в челюсти это не то, что мне нужно было услышать – или, по крайней мере, следовало услышать это по-другому.
Потом мы, конечно, поссорились, потому что я сорвался. Дело в том, что мой супруг находится в совершенно другом контексте, отличном от моего. В данный момент его родственники переживают финансовые трудности, и я знаю, что ситуация беспокоит и его самого, и его братьев и сестер. Он всего лишь хотел убедиться, что о приходе трубочиста позаботятся, потому что в семье происходит так много всего, что об этом можно забыть. И вот я здесь, срываюсь без всякой причины. Ну, не без причины. В моей голове то, что я сделал, имело смысл – так же как действия супруга имели смысл в его голове.
Мы все находимся в разных контекстах. Нас посещают разные мысли, которые занимают первое место, одолевают проблемы, которые нас беспокоят, мы имеем разные взгляды на то, что происходит в любой ситуации. Эти различия и порождают ссоры. Задача лидера – поместить себя в контекст других людей, чтобы понять, что происходит. Это не их задача – смириться и выполнить свою работу; это ваша работа – руководить. Для этого вам нужно немного знать о людях, которые за вами следуют. Они перестанут это делать, если уверены, что вы идете не туда; нужно понять, что они считают правильным и неправильным, и помочь им понять, почему ваше направление самое разумное.
Члены команды: «Система Agile – это глупо. Нельзя успеть сделать все за шесть недель».
Руководитель команды: «Глупая или нет, но компании нужно, чтобы мы были более гибкими. Необязательно использовать слово Agile, но нам следует применять принципы этой методологии в работе, чтобы выпускать больше менее масштабных релизов».
Члены команды: «Это просто еще одно глупое изменение. Каждые два года мы меняем подход без веской причины».
Руководитель команды: «Я вижу, что вы беспокоитесь о чем-то. Расскажите мне о своих мыслях».
Члены команды: «Это не имеет значения. Ты продолжишь делать то, что хочешь».
Руководитель команды: «Может быть, не продолжу. Забудьте на минуту, что я думаю по этому поводу. Если я ошибаюсь, значит признаю это. Поделитесь, о чем вы думаете? Я вижу, что вы расстроены, и мне нужно знать, почему. Если мой план глуп, я не хочу ему следовать. Просто расскажите, что происходит у вас в головах».
Чтобы получить представление о контексте другого человека, нужно задавать вопросы. Я понимаю, что быть эмпатичным не всем удобно. Лично мне это приносит дискомфорт. Я саркастичный ботаник с мозгом инженера, которому удобнее собирать сервер, чем говорить о чувствах. Но когда я нахожусь на руководящей должности, моя работа заключается в том, чтобы понимать, в каком положении моя команда – ментально и эмоционально. Если я собираюсь убедить их следовать за мной, нужно понять, что для них важно, каковы их приоритеты и что их волнует. Нужно найти способ привести их в соответствие с тем, что нам предстоит сделать вместе, и для этого я должен задать им много вопросов о них самих. Ответы на них помогут мне разобраться в контексте. Может быть, я ошибаюсь, а они просто не смогли выразиться так, чтобы я понял. Это моя задача – меняться, чтобы понять их точку зрения.
Так почему же нельзя ожидать, что команда смирится с тем, что их не слышат, и выполнит свою работу? Все просто: они люди. Люди не принимают все как есть. Они могут попытаться игнорировать свои чувства и притвориться, что их все устраивает. Но когда вы поощряете или позволяете им это делать, вы не создаете здоровую команду. Эта команда не будет следовать за вами.
Быть настоящим лидером – это не право, которое вам дают вместе с новой должностью и повышением зарплаты;
