для вас – способ попробовать себя в роли руководителя.
Попробуйте себя в роли руководителя-волонтера. Можно начать с малого, возглавив команду или проект, чтобы набраться опыта и посмотреть, нравится ли вам быть лидером.
10.8.3 Измеряйте свой успех
Индивидуальному работнику легче измерить свой рабочий успех. К примеру, вы запустили сервер, закончили модуль кода, запустили визуализацию данных и т. д. Другими словами, вы что-то произвели. Руководителю гораздо труднее определить, хорошо ли прошел его день. Например, вы часто присутствуете на большом количестве совещаний, и, хотя можете передавать задачи своей команде, их выполняют ваши подчиненные, а не вы. Таким образом, лидеры должны быть в состоянии найти новые способы определения, был ли у них хороший день на работе или нет. Важно, чтобы эти способы были удобны и объективны.
Будучи лидером, я решил, что мне удобнее отслеживать, как хорошо я провел неделю, а не день. Я делаю это, потому что иногда моя работа не приносит значимых побед. Поэтому я прилагаю особые усилия, записывая все, что мне удалось сделать, а также то, что я мог бы улучшить. В конце недели я просматриваю список и храню их обычно по несколько месяцев. Среди хаоса повседневной управленческой жизни иногда это единственный способ напомнить себе, что я действительно хорошо поработал.
10.9 Рекомендуемая литература
Кимберли Дэвис, Brave Leadership: Unleash Your Most Confident, Powerful, and Authentic Self to Get the Results You Need (Greenleaf Book Group Press, 2018).
Джеймс Хантер, The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader (WaterBrook, 2004).
Майк Симпсон, Powerful Leadership Through Coaching: Principles, Practices, and Tools for Leaders and Managers at Every Level (Wiley, 2019).
10.10 Упражнения
Поразмышляйте об эффективных лидерах в вашей жизни, с которыми вам нравилось работать. Ответьте на следующие вопросы:
Какие лидеры донесли до вас видение, которое вы поняли и в котором увидели свое место? Как они это сделали?
Как лидеры вдохновили вас на то, чтобы помочь воплотить видение компании в жизнь?
Как лидеры, с которыми вы работали, пытались узнать ваш контекст, чтобы помочь вам понять, что им от вас нужно?
11
Решение проблем
Проблемы – та еще изюминка в рабочей жизни! Это ситуации, которые отвлекают от ежедневной рутины и дают возможность работать над собой. Конечно, если вы не умеете эффективно решать проблемы, они могут вызывать стресс и страх потерпеть неудачу. Но при правильном подходе вы сможете превратить решение проблем в надежный отлаженный механизм, который приведет вас к успеху.
11.1 Решение или диагностика проблем
Хочу подчеркнуть, что эта глава посвящена решению проблем, а не их диагностике. Я понимаю, что эти термины кажутся похожими, поэтому давайте обсудим различия.
Диагностика, на мой взгляд, – это задача технического характера. Она осуществляется, когда что-то не работает должным образом, и вы пытаетесь восстановить правильную работу. У диагностики есть свой фиксированный результат – восстановление всего, что сломано.
Решение проблем, в свою очередь, не обязательно соотносится с технической задачей. Это может происходить как между людьми, так и между предприятиями, и не обязательно указывает на поломку – скорее, что-то работает не так, как вы или другая сторона хотите. Результат решения проблем часто субъективен; не всегда для проблемы есть фиксированное решение, к которому нужно стремиться. Но при этом существует целый спектр возможных решений, каждое из которых предполагает различные компромиссы.
11.2 Четко определите проблему
Чтобы проиллюстрировать мое видение решения проблем, я приведу пример и несколько простых диаграмм. Допустим, у меня есть поставщик, с которым я заключил контракт на создание конкретного продукта для компании. В результате я должен получить некое приложение, документ или анализ. Не имеет значения, что именно; результат должен быть определенным. Мы договорились о цене и дате доставки. Другими словами, у нас есть полное соответствие между тем, что я хочу, и тем, что предоставляет поставщик. Давайте выразим это согласие на диаграмме. На рисунке 11.1 я – круг, поставщик – квадрат, и между нами есть прямая связь.
Рис. 11.1. Прямое соглашение = проблем нет
Теперь добавим проблему. На рисунке 11.2 кое-что изменилось. Предположим, какое-то давление внутри компании привело к тому, что мне понадобился результат поставщика раньше оговоренного срока. Теперь мы больше не совпадаем: поставщик готов делать то, о чем написано в контракте, а я внезапно меняю правила игры.
Рис. 11.2. Несоответствие = проблема
Мне необходимо решить эту проблему, а потому я пытаюсь понять, как вернуть стрелку в исходное положение. Можно представить себе этот рисунок как иллюстрацию бильярда со стрелкой, обозначающей направление удара. Что еще нужно добавить к диаграмме, чтобы я мог сбросить бильярдный шар и направить его в нужную лунку, то есть поставщику?
Уделяйте больше внимания решению проблемы, а не ее источнику
Заметьте, в примере я не сказал, почему сроки доставки компании изменились. При решении проблем я стараюсь не слишком зацикливаться на причине; вместо этого я сосредотачиваюсь на природе несоответствия и на поиске решения, которое нужно внедрить. Этот подход отличается от того, который используется при диагностике технических неполадок: для них необходимо четко изучить проблему, что и даст ключ к решению.
Однако для решения проблемы из примера мало пользы в том, чтобы тратить уйму времени на размышления о том, почему компания изменила сроки доставки. Возможно, она испытывает давление со стороны клиента, руководитель действует по своей прихоти или что-то другое. Чаще всего я не могу повлиять на то, что приводит к смещению интересов, а значит, обдумывая причины, лишь трачу впустую время и разочаровываюсь.
11.3 Определите свои рычаги влияния
Я начинаю с составления списка рычагов влияния – вещей, которые я могу изменить. Не все рычаги из списка полезны; я просто пытаюсь выяснить, на что могу повлиять в данный момент. Для решения проблемы в этом примере я мог бы привести следующие рычаги:
Деньги. Возможно, поставщика замотивирует дополнительная оплата – хотя есть вероятность, что финансовый отдел не сможет увеличить бюджет.
Отношения. Предположим, что поставщик захочет выполнить работу, так как для него важно улучшить отношения с моей компанией – отношения, которые могут привести к увеличению объема работы в долгосрочной перспективе. Так что, если я смогу гарантировать больше заказов, поставщик, возможно, сможет выполнить работу в новые сроки.
Результат. Могу ли я снизить объем желаемого
