• принцип неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае, баланса сил работника и работодателя). Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об условиях их работы и развития;
• принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость – главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации;
• принцип доверия. Переговоры о развитии могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании имеют возможность открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс, а лучше – на сотрудничество. Доверие является необходимым фактором сотрудничества;
• принцип стимулирования. Определите потребности человека и постарайтесь организовать соответствующий стимул, связав его с нужным трудовым поведением.
7.4. Регулирование и контроль
Организационный контроль – это системный процесс, с помощью которого менеджеры-лидеры регулируют организационную деятельность, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для осуществления эффективного контроля за деятельностью организации требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, а также необходимы действия, направленные на корректировку любых отклонений от этих стандартов. Точные данные играют здесь решающую роль. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для осуществления наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.
Контроль может фокусироваться на событиях до, во время и после процесса. Три типа контроля, которые формально называются предшествующим контролем, текущим контролем и контролем на основе обратной связи, проиллюстрированы ниже.
I. Предшествующий контроль.
(Предупреждение проблем)
Примеры.
1. Тестирование на употребление наркотиков при приеме на работу.
2. Проверка качества поступающего сырья.
3. Прием на работу только специалистов с высшим образованием.
Фокус внимания — на вложения, исходные факторы.
II. Текущий контроль.
(Решение проблем по мере их возникновения)
Примеры.
1. Адаптивная культура.
2. Всеобщее управление качеством.
3. Самоконтроль персонала.
Фокус внимания — на текущие процессы.
III. Контроль на основе обратной связи.
(Решение проблем после их возникновения)
Примеры.
1. Анализ продаж на одного работника.
2. Контроль качества конечного продукта.
3. Изучение мнений потребителей.
Фокус внимания — на результаты.
Все хорошо спроектированные контролирующие системы включают контроль на основе обратной связи, чтобы определять, соответствуют ли результаты выполнения установленным стандартам.
Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.
Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана организации для увязки всех видов организационной деятельности менеджеры определяют цели подразделений организации в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, которые могут выражаться следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3 %»; «Увеличить возврат от вложенных средств до 7 %»; «Сократить число несчастных случаев до одного на 100 тыс. рабочих часов».
Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, недельные или месячные официальные отчеты об измеряемых количественных результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если цель – рост продаж, организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, делается ли в организации то, что должно делаться.
Сравнение результатов со стандартами. На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты в компьютерах или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют, превосходят или не достигают уровня стандартов.
В случае существенных отклонений менеджерам необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.
Внесение коррективов. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При осуществлении традиционного руководящего контроля «сверху вниз» менеджеры используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения. Они могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил, реорганизовать производственный процесс либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие для контроля партисипативный подход, т. е. соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.
Иногда менеджеры изменяют сами стандарты. Это происходит, когда выясняется, что нормы слишком завышены или занижены, и подразделения постоянно недовыполняют либо перевыполняют их. В этих случаях менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превысивших поставленные нормы. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются со своими заданиями.
7.5. Поведение организаций на различных стадиях онтогенеза
В. Зигерт и Л. Ланг[128], как и многие другие, рассматривают динамические процессы, происходящие в жизни организации как целостного организма. Они выделяют отдельные этапы онтогенеза организаций и особенности их поведения на разных этапах – фазы пионерная, организации и консолидации, интеграции и роста и подфазы как варианты отклонений от нормального развития – слишком бурный рост и бюрократизация. Есть в их подходе некоторое сходство с теориями развития групп. Они однозначно связывают развитие организации с развитием людей (рис. 7.1):
Рис. 7.1. Развитие организации – это развитие людей (по Зигерту и Ланг)
Фаза 1 – пионерная. Ее преимущества: ясные целеустановки и высокая мотивация всех, хорошая коммуникация. Каждый оказывается там, где он больше всего нужен. Быстрые решения. Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях, недооценка некоторых, на первый взгляд, малозначащих факторов.
Фаза 1а – бурный рост. Несет негативные элементы: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, появляются трудности с ликвидностью, идет борьба за власть.
Фаза 2 – организация и консолидация. Имеет преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении, четко регулируются вопросы компетенции и ответственности, обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации. Недостатки: процессы замедляются, дисциплина накладывает ограничения, больше промежуточных, а не конечных целей, люди «первого призыва» чувствуют разочарование.
Фаза 2а – бюрократизация. Ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписания и основные направления. Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны. Затраты увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию.
Фаза 3 – интеграция и рост. Имеет преимущества: всем становится ясно, что они сидят в «одной лодке», каждый учится ценить работу другого, дух единой команды придает новые силы, рост становится не стихийным, а осознанным. Недостатки: «большой не значит красивый». По-видимому, имеется в виду, что сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, о развитии культуры организации, связанной с культурой общества.
