Поскольку этические нормы не фиксируются в форме сводов или ряда правил, зачастую возникают разногласия относительно того, что можно считать приемлемым с этической точки зрения.
Напомним, что еще в начале XX в. отец классического менеджмента Анри Файоль, говоря о власти в организации как о праве отдавать распоряжения и требовать их выполнения, различал официальный авторитет, связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу», и личный, обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера. Он утверждал, что личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением власти официальной. Авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и при необходимости налагать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека.
Файоль говорит об этом так: «Способность принимать решения… определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью… Ответственное решение всегда предполагает известное мужество… Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим… Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости являются цельность его личности и его высокие моральные качества, цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается»[132].
Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих, или групповых, и личных интересов: «Невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».
Автор настаивает на том, что «для установления социального порядка… необходимо, чтобы у каждого работника… было свое место и каждый работник находился бы на своем месте». Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не простой задачей: «Этот баланс крайне трудно установить и поддерживать, тем более если предприятие велико. Если же он нарушен и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амбиции, семейственность, фаворитизм или обычное невежество, вследствие чего она наполняется некомпетентными людьми, то для восстановления баланса нужны особый талант и сила воли».
8.3. Понятие власти и ее источники
Власть – это потенциальная возможность влиять на поведение других людей. Власть менеджера обусловлена должностью, которую он занимает в организации. Поскольку источником власти менеджера является организационная структура, эта власть обеспечивает стабильность, порядок и своевременное решение проблем в рамках структуры. Источник власти лидера появляется вместе с его личностью. Это не то, что привносится организацией, т. е. это личные интересы, цели и ценности. Лидерская власть обеспечивает видение будущего, творчество и изменения в организации.
Внутри организации существует пять источников власти: легитимность (законность), вознаграждение, принуждение, качества эксперта и качества референта. В одних случаях источником власти является позиция в организации (должность), в других – личные качества человека.
Традиционно власть менеджера имеет организационное происхождение. Должность менеджера позволяет ему награждать или наказывать подчиненных, чтобы влиять на их поведение. Легитимная, вознаграждающая и принуждающая власти являются формами должностной власти, которая используется менеджерами с целью изменить поведение сотрудников.
Власть, источником которой являются должность менеджера и предоставленные ему полномочия, называется легитимной (законной) властью. Например, если человек назначен супервайзером (контролером, инспектором, непосредственным руководителем), работники понимают, что они обязаны выполнять его распоряжения. Сотрудники воспринимают этот источник власти как законный, поэтому подчиняются назначенному над ними начальнику.
К другому типу относится вознаграждающая власть, источником которой являются полномочия награждать других людей. Менеджеры могут использовать такие официальные формы вознаграждения, как повышение зарплаты или продвижение по службе. Кроме того, у них есть такие формы вознаграждения, как похвала, оказание внимания и одобрение. Менеджеры могут использовать вознаграждения, чтобы влиять на поведение подчиненных.
Противоположностью вознаграждающей власти является принуждающая власть, которая обеспечивается за счет предоставления менеджеру полномочий наказывать сотрудников или рекомендовать наказать их. Менеджеры обладают принуждающей властью, когда им дается право увольнять или понижать в должности подчиненных, критиковать их работу или снижать зарплату. Например, если торговый представитель показывает плохие результаты, начальник может критиковать его, объявлять ему выговор, делать соответствующие записи в личную карточку сотрудника или ограничивать его возможности продвижения.
Каждый тип должностной власти вызывает определенную реакцию служащих. Легитимная и вознаграждающая власть с наибольшей вероятностью позволяют добиться подчинения, которое означает, что работники выполняют приказы и инструкции, хотя лично они могут быть не согласны с ними. Принуждающая власть чаще всего вызывает сопротивление, которое означает, что работники умышленно пытаются избежать выполнения инструкции или не подчиниться распоряжению.
В отличие от должностной власти, имеющей внешние источники, личная власть чаще всего проистекает из внутренних источников – профессиональных знаний человека или его личных характеристик. Личностная власть – это инструмент лидера. Подчиненные следуют за лидером потому, что они уважают или почитают его либо потому, что разделяют его чувства и идеи. Значение личностной власти увеличивается по мере того, как возрастает объем работы в командах, а команды не склонны терпеть авторитарные методы управления. Двумя видами личностной власти являются экспертная власть и референтная власть.
Власть, основанная на профессиональных знаниях или навыках, необходимых для выполнения заданий, которые поручаются подчиненным, называется экспертной властью. Когда руководитель является настоящим экспертом, подчиненные соглашаются с его рекомендациями. Лидеры основного звена зачастую досконально знают производственный процесс, что способствует их продвижению по служебной лестнице. Однако топ-менеджеры могут хуже разбираться в технических деталях, чем их подчиненные.
Референтная власть основывается на личных характеристиках руководителя, с которыми подчиненные хотят себя олицетворять, которые заставляют подчиненных уважать и восхищаться лидером и вызывают желание подражать ему. Когда подчиненные уважают своего руководителя за то, как он обращается с ними, это означает, что влияние лидера основывается на референтной власти. Эта власть зависит в большей степени от личностных характеристик человека, чем от того, какую должность он занимает. Референтная власть более всего характерна для харизматических лидеров.
Экспертная и референтная власти чаще всего укрепляют преданность подчиненных своему начальнику. Преданность означает, что работники разделяют точку зрения начальника и с энтузиазмом выполняют его распоряжения. Излишне говорить о том, что преданность более предпочтительна, чем подчинение или сопротивление. Преданность особенно важна в тех ситуациях, когда распоряжения начальника связаны с изменениями, поскольку изменения несут с собой риск и неопределенность. Преданность помогает сотрудникам преодолевать страх перед изменениями.
8.4. Автократичные и демократичные лидеры, поведенческие подходы к лидерству
Один из подходов к выяснению характеристик лидеров заключается в том, чтобы изучить автократичных и демократичных лидеров как представителей своего рода полярных стилей управления. Автократичный лидер стремится централизовать властные полномочия и опирается на легитимную, вознаграждающую и принуждающую власть. Демократичный лидер делегирует полномочия сотрудникам, стимулирует их участие в решении проблем и опирается на референтную и экспертную власть, чтобы влиять на поведение подчиненных.
Первые исследования характеристик демократичных и автократичных руководителей были проведены в университете Айовы Куртом Левином и его коллегами. В этих сравнительных исследованиях были получены довольно интересные результаты. Группы, возглавляемые автократичными руководителями, показывали высокие результаты только в присутствии руководителя и под его контролем. Однако члены групп были недовольны закрытым автократичным стилем руководства, и их враждебность по отношению к лидеру постоянно усиливалась. Группы с демократичными руководителями показывали высокие результаты всегда, при этом члены групп характеризовались скорее позитивными, чем негативными чувствами. Кроме того, под демократичным руководством они демонстрировали хорошие результаты даже тогда, когда руководитель покидал их и предоставлял самим себе. Методы партисипации и решения проблем на основе мнения большинства, использующиеся демократичными лидерами, способствуют тому, что участники группы приобретают и развивают в себе навыки хорошей самостоятельной работы как при лидере, так и в его отсутствие. Эти последствия демократичного лидерства позволяют понять, почему в современных организациях усиливается тенденция передачи полномочий подчиненным.
