управления, включавшей корпоративный центр в Перми и одиннадцать нетерриториально организованных отделений, каждое из которых отвечало за те или иные аспекты цепочки поставок нефти на пути из недр к пункту закачки в трубопроводы – и каждое отчитывалось напрямую перед пермским корпоративным центром[177]. Эта реструктуризация уничтожила значительную часть управленческого аппарата среднего звена «Пермнефти», который опирался на территориальные НГДУ и в советское и раннее постсоветское время отвечал за посредничество между локальными нефтяными операциями и корпоративным центром «Пермнефти». То есть теперь каждое НГДУ больше не было «маленьким феодальным хозяйством, где десятилетиями накапливались техника, ресурсы и люди»[178]. Более 50 % офисных должностей, когда-то определенных для Чернушки, были ликвидированы вместе с самим НГДУ как административной единицей [Бондаренко 2003: 136]. В Чернушке создали новый офис, но он был дополнением к центральному управлению ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» в Перми, а не относительно автономным местным подразделением, глубоко погруженным в дела Чернушки.
На более низком уровне эта реформа также означала реорганизацию бывших подразделений и бригад в каждом НГДУ Некоторые были перераспределены между одиннадцатью новыми общекорпоративными подразделениями, причем позиции, которые дублировались в каждом НГДУ, были исключены. Однако большая часть была уничтожена полностью, поскольку план реструктуризации ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» в дополнение ко всему прочему предусматривал сохранение в структуре компании только отделов, непосредственно связанных с добычей нефти. Это означало, что большое количество подразделений, специализировавшихся на других этапах процесса добычи нефти – от транспортировки до ремонта скважин и всевозможной технической и социальной поддержки, – теперь становились независимыми компаниями. Идея, весьма распространенная в мировой нефтяной промышленности в 1980-х и 1990-х годах[179], заключалась в том, что ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» затем заключит с этими компаниями независимые контракты на оказание конкретных услуг в поддержку своих основных производственных задач. Некоторым отдельным небольшим компаниям позволили бороться между собой за подрядные работы на нескольких нефтяных месторождениях в регионе. Другие стали подразделениями нефтесервисных компаний, созданных на основе других НГДУ Пермского края. Некоторые из них даже вошли в «большой “ЛУКОЙЛ”», присоединившись к таким нефтесервисным филиалам «большого “ЛУКОЙЛа”», как ЗАО «ЛУКОЙЛ-Бурение-Пермь» – к буровой компании, управляемой непосредственно из Москвы[180]. Но в целом в этих новых нефтесервисных компаниях было недостаточно рабочих мест, чтобы справиться с притоком работников, связанным с реструктуризацией в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть». К 2003 году в Чернушинском районе работало около тысячи сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», и еще четыре тысячи человек были заняты в некоторых видах нефтяных услуг в целом ряде различных компаний. Н. И. Кобяков, ответственный за эту реорганизацию нефтяник, так охарактеризовал план компании:
Из старой, громоздкой «Пермнефти» мы создали гибкое специализированное предприятие, очень чуткое к изменениям внешней среды. Мы провели глубокие преобразования в системе управления. От управления структурными подразделениями (НГДУ) перешли к управлению объектами разработки, то есть месторождениями [Бондаренко 2003: 138].
В описании, которое дал Кобяков плану реструктуризации, примечательны три вещи. Во-первых, это был решительный отказ от территориально организованной модели моногорода – особенно в решимости разрушить влияние пустивших глубокие корни НГДУ районного уровня и их связи с местными политиками и заменить межведомственными НГДУ, ориентированными на конкретные задачи и не дублирующими друг друга подразделениями. Другими словами, ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» стремилось все больше отделяться от местного населения не только путем снятия с себя ответственности за элементы социальной сферы – процесса, начавшегося в ранние 1990-е годы и разворачивавшегося быстрыми темпами, – но и путем замены влиятельных местных сообществ на комбинацию общекорпоративных подразделений, отчитывавшихся перед центральным управлением ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», и независимых сервисных компаний, заключавших рабочие контракты повсюду – часто даже за пределами Пермского края.
Во-вторых, этот план был нацелен на то, что Кобяков назвал «управлением месторождениями» – совершенно новый способ осмысления региональной нефтяной промышленности. Советская нефтяная промышленность, если вспомнить главу первую, добывала нефть в условиях социалистического централизованного планирования и дефицита, в которых управление нефтяным месторождением превращалось в попытки практически любой ценой максимизировать добычу. Говоря о «чуткости к изменениям внешней среды», Кобяков имел в виду, что теперь на производственные решения будут влиять такие факторы, как мировые и местные цены на нефть, прогнозы запасов и другие сигналы рынка. Это была стратегия, направленная на максимизацию прибыли за счет управления дефицитом, то есть корректировки уровня предложения. Конечно, управление дефицитом для поддержания как можно более высоких цен на нефть без снижения спроса долгое время было важнейшей опорой стратегии накопления мировой капиталистической нефтяной промышленности, но для ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» и ее работников в то время это было совершенно ново и незнакомо. История чернушинской нефти, опубликованная в 2003 году, заканчивалась вопросом воображаемого читателя: «Раньше, говорят ветераны, боролись за планы. Страна требовала: нефть давай, нефть! Разве сейчас не так? Разве нефтяники больше не борются за увеличение добычи нефти?» Книга давала ответ – противореча экономической теории и последним отраслевым конференциям в Москве, – что нет, нефтяники не всегда стремятся к максимально возможному уровню добычи. Современная нефтяная промышленность, говорилось там, делает то, что «экономически выгодно», а это может означать, что порой лучше оставлять нефть под землей [Бондаренко 2003: 157–158].
В-третьих, если формулировка Кобякова о реструктуризации в терминах способности подстраиваться под обстоятельства и отраслевой специализации рабочей силы выглядит как модель из пособия по трансформации предприятий в постфордовскую эпоху, то это потому, что она была взята именно из этого пособия, и в конце 1990-х и начале 2000-х годов эта терминология звучала по всему югу Пермской области. Например, в 2001 году компания выпустила для всех своих работников «Меморандум развития “ЛУКОЙЛ-Пермнефть” – XXI век», объясняя, что цель компании – стать самым динамичным подразделением «большого “ЛУКОЙЛа”», и внушая своим работникам, что решающее значение для развития компании должны иметь три ключевых термина: инновационность («ищи!»), системность («думай!») и динамичность («действуй!»)[181]. В оставшейся части меморандума в общих чертах излагалось, как эти цели будут реализованы на практике. Неудивительно, что реструктуризация ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» была проведена с помощью аудиторско-консультационной группы «ПАКК», базирующейся в Москве и имеющей связи с международным бизнес-сообществом. (В 1990-х годах «ПАКК» работала с рядом пермских компаний.) Действительно, менеджеры ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» при содействии и поощрении «ПАКК» написали собственный учебник, описав управленческие перемены в компании и установив четкие связи между этими переменами и тем, что они рассматривали как новейшие представления о международной теории управления. Книга под названием «Пермская нефть: искусство быть выше обстоятельств» [Маганов 2003], написанная коллективом из восьми авторов, включая шестерых сделавших карьеру нефтяников, с гордостью рассказывает о глубоком кризисе, из которого руководящая команда ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» вытаскивала себя в предыдущие восемь лет, и конкретизирует смысл ключевых терминов плана реструктуризации,
