края в годы векселей и позднее. Продажа была завершена к середине июля 2003 года. Объединенное предприятие «ЛУКОЙЛ-Пермь» продолжало руководить планами «большого “ЛУКОЙЛа”» по выходу на международные рынки, и фактически с момента воссоединения в 2004 году до 2006 года компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» находилась под непосредственным управлением компании «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг», по-прежнему базировавшейся в Перми. Таким образом, пермские нефтяники и финансисты во главе с Кузяевым в «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг» продолжали предоставлять консультационные услуги, руководя деятельностью «ЛУКОЙЛа» за пределами России [Биккель, Федотова, Юзифович 2009:107][190]. В 2006 году компания «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг» переместилась в Москву – вместе с Кузяевым и большей частью его команды, – и объединенное ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» заняло в структуре организации положение, которое оно сохраняло на тот момент, когда в 2009–2012 годах я проводил свои основные исследования для этого проекта: положение единого регионального нефтедобывающего подразделения «большого “ЛУКОЙЛа”», сотрудничающего с другими краевыми дочерними предприятиями, включая нефтеперерабатывающий завод «ЛУКОЙЛ-ПНОС» и распределительную сеть «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт». Постепенно стало принято применять к деятельности «ЛУКОЙЛа» в Пермском крае понятие «региональная вертикаль» – по крайней мере, в собственных публикациях компании и в рамках ее самопрезентации.
В 2005 году, завершая эту реорганизацию, Алекперов сделал директором объединенной компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» А. В. Лейфрида, профессионального нефтяника из Когалыма в Западной Сибири, а позднее добавил к этому звание представителя президента компании «ЛУКОЙЛ» в Пермском крае, отдав ему также контроль над переработкой и сбытом в регионе. Назначение Лейфрида стало сюрпризом и потрясением для отрасли, долгое время опиравшейся главным образом на региональное сообщество и в постсоветский период состоявшей почти исключительно из людей, которые были знакомы друг с другом и работали вместе в течение многих лет. Лейфрид привел с собой всю исполнительную команду («Они сняли десять самых больших квартир в Перми», – прокомментировал один из моих друзей), представители которой вскоре заменили многих членов регионального профессионального сообщества, так прочно объединявших нефтяные компании и государственные органы в первое постсоветское десятилетие. По мнению некоторых наблюдателей, именно это и было целью: с точки зрения «большого “ЛУКОЙЛа”» отношения между его подразделениями в Пермском крае и краевой администрацией в 1990-е и в начале 2000-х годов стали слишком добрыми и начинали мешать корпоративным проектам и получению прибыли. Если в прежние годы региональные структуры, объединявшие государство и корпорацию, служили целям «большого “ЛУКОЙЛа”», то теперь требовался посторонний – такой как Лейфрид – для более жесткого контроля над деятельностью корпорации. Невозможно узнать, было ли это истинной причиной назначения Лейфрида, однако ясно, что не менее своих предшественников он был заинтересован в заключении сделок с региональной государственной администрацией, и довольно многие из работников существовавшей на тот момент управленческой команды (включая Бельтюкова, давнего заместителя Кузяева) остались на своих должностях, чтобы организовать процесс перехода. Действительно, ко времени объединения и приезда в Пермь Лейфрида и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть», и ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» уже начали активно участвовать в ряде других значительных проектов в регионе (многие из которых могут показаться не имеющими практически никакого отношения к самой нефти), а децентрализация и хаос 1990-х годов сменились монетизацией и государственным строительством 2000-х годов. Это стечение обстоятельств – включая и объединение компаний – будет рассмотрено в части второй.
* * *
Корпоративную вертикальную интеграцию как в России, так и в других странах лучше всего рассматривать как непрерывный процесс, а не единовременное событие[191]. Иными словами, даже в давно устоявшихся вертикально интегрированных компаниях подразделения приобретаются, продаются и реорганизуются; трудовые ресурсы структурируются и реструктурируются; финансовые договоренности, связывающие подразделения, то соблюдаются, то отменяются; отношения с государствами и государственными органами трансформируются и меняют характер. Объединение двух дочерних предприятий «ЛУКОЙЛа» в Пермском крае в середине 2000-х годов завершило период исключительно быстрой инкорпорации и вертикальной интеграции. Проведенное мною исследование этого периода показало, что в обычных для 1990-х годов условиях слабой центральной власти эти процессы были не просто борьбой Москвы за приватизацию нефтяных полей, как их часто изображают. Они влияли на переработку и сбыт, на особые региональные конфигурации финансового и промышленного капитала в нефтяном секторе, а через петробартер и топливные векселя – на сами средства повседневного обмена, объединявшие людей и учреждения по всему региону. Во всех этих сферах нефть и нефтяные компании все крепче переплетались с представлением о самом Пермском крае.
Вспомните, что в конце советской эпохи среди десяти телефонных номеров на столе главы облисполкома компартии не было номера «Пермнефти», и это хорошо показывает сравнительно низкую значимость нефтедобывающей промышленности в то время. К тому моменту, когда в 2000 году губернатор Игумнов не сумел переизбраться, он был уже так тесно связан с нефтяной промышленностью, что, вместо того чтобы уйти из общественной жизни, он перешел на другую сторону улицы и занял новую должность заместителя председателя совета директоров ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь». Более десяти лет спустя, осмотрев экспозицию в музее компании «ЛУКОЙЛ-Пермь», я получил от своего гида автобиографию Игумнова, написанную и опубликованную при содействии компании [Игумнов 2008]. В ней Игумнов рассказывает о своей жизни: от первых дней его трудовой деятельности в некогда престижной угольной промышленности Пермского края, где он впервые включился в политическую жизнь, до времени, проведенного им в администрации Пермского края, в том числе в качестве губернатора. Книга завершается его переходом на работу в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь». Путь Игумнова был далеко не единственным примером карьеры, начатой в советское время в какой-то другой сфере деятельности, а завершившейся работой в региональной нефтяной промышленности; на самом деле демонстрация этого обстоятельства была главной целью как для музея, так и для этой автобиографии.
Часть II
Годы нефтяного бума
4. Государство I корпорация
Проектное движение: социальные и культурные проекты
В 2004 году детская школа искусств города Березники получила грант от компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» на многопрофильную образовательную программу, которую назвали «Единение». С мая по октябрь школьники и учителя, а также сотрудники городской библиотеки, музея и дома культуры прилагали множество усилий к тому, чтобы заново ознакомить Березники с культурными традициями северной части Пермской области. Они создали «виртуальный музей» района, в котором расположены Березники; отправлялись в соседний Чердынский район в поисках крупиц устного народного творчества; проводили ярмарку всевозможных изделий народных ремесел – от керамики до ковров и ремней; пытались внедрить элементы традиционной культуры в школьные учебные программы: хореографию, изобразительное искусство и музыку. В общем и целом за шесть месяцев работы проекта в публичных мероприятиях, связанных с «Единением», приняли участие около пятисот человек.
После отработки гранта организаторы «Единения» передали компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» не только связанные
