целями и KPI
2.1. Проверьте формулировки целей и KPI на корректность. Из названия KPI должно быть сразу понятно, что этот показатель измеряет и как он рассчитывается. У каждой цели должен быть ответственный и срок исполнения. У каждого показателя должны быть методика расчета, плановое значение, ответственный и срок.
2.2. Продумайте и пропишите по каждому показателю, откуда вы будете брать фактические значения. Если будете брать из систем 1С, то проверьте возможность сбора корректных данных. Если фактические значения нужно брать из других источников, пропишите, из каких именно, кто будет это делать и в какие сроки.
3. Регламентация процедур
3.1. Выберите систему, в которой вы будете вести учет выполнения показателей. Это может быть простой Excel, либо специализированная программа. Важно, чтобы данные были всегда актуальными и обновлялись с заданной периодичностью — лучше не реже раза в неделю. Также важно, чтобы у сотрудников был постоянный доступ к своим показателям — тогда их выполнение начинает служить мотивацией. Если сотрудники видят свои показатели раз в месяц, то они, скорее, станут демотивирующим фактором, и будут восприниматься чем-то, что мешает им получить их честно заработанные деньги. Если же они видят свои показатели и их плановые значения в начале учетного периода, если они согласны с ними и могут постоянно отслеживать, как они выполняются, тогда система показателей становится развивающей для вашего бизнеса.
3.2. Пропишите регламент постановки целей и показателей, их учета, и процессов, связанных с ними. Важно, чтобы был указан не только процесс, но и сроки, и ответственные.
4. Постановка индивидуальных KPI
Как правило, на сессии целеполагания ставятся цели на уровне подразделений, и ответственными за их исполнение назначаются руководители подразделений. Важно, чтобы показатели были привязаны к каждой должности в компании. Для этого KPI руководителя должны быть декомпозированы вниз, на сотрудников его подразделения. Как правило, происходит это так: руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым своим подчиненным и проводит с ним беседу в формате «взрослый-взрослый». Это означает, что руководитель сразу передает ответственность за показатели подчиненного ему же. Руководителю необходимо задать вопрос подчиненному: «Каких целей необходимо достичь тебе в рамках твоей должности, чтобы были выполнены цели подразделения?» Когда сотрудник самостоятельно определяет цели и показатели для своей должности, он автоматически берет за них ответственность. Плановые значения и сроки также предлагайте устанавливать сотрудникам, но с условием, чтобы были выполнены цели подразделения. В этой работе важно понимать, что если сотрудник не хочет брать на себя ответственность за постановку для своей должности целей, вероятней всего, он и за достижение целей ответственность нести не будет готов.
Таким образом, у каждого сотрудника компании должны появиться показатели, за выполнение которых он отвечает, причем эти показатели должны быть связаны с целями компании.
5. Система учета
Заполните вашу систему учета показателей и установите регламент ее актуализации. Необходимо определить сотрудника, который будет отвечать за актуальность данных в системе, сроки актуализации. Как я уже писал выше, важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к актуальным значениям своих показателей, понимал, как они рассчитываются и каким образом он может на них влиять.
6. Период «пристрелки», или калибровки, должен занимать не менее 3-х месяцев, если вы считаете показатели в рамках месяца, и не менее полугода, если вы считаете показатели в рамках квартала. Здесь важно, чтобы прошло более одного учетного периода компании. В рамках «пристрелочного» периода важно:
6.1. Не вводить систему вознаграждения, основанную на достижении показателей.
6.2. Постоянно собирать обратную связь от сотрудников по всем темам внедрения: выполнения показателей, удобства пользования системами учета, корректности расчетов и т. д.
6.3. На постоянной основе проводить встречи с сотрудниками, пересогласовывать цели и показатели и отслеживать результат от внедренных изменений.
6.4. Не затягивать период калибровки надолго — достаточное количество учетных периодов — до 3-х.
7. После того, как все показатели откалиброваны, они должны отвечать следующим критериям:
7.1 Из названия показателя понятно, что это за метрика и как она считается
7.2. Исполнитель может влиять на достижение своих показателей
7.3. Есть прозрачная методика расчета
7.4. Все данные для расчета собираются корректно
7.5. Исполнитель принял свои показатели и готов их выполнять
Если все ваши показатели отвечают этим критериям, можно считать, что внедрение состоялось.
Чтобы система показателей работала и дальше, и KPI не стали формальной «галочкой» для ваших сотрудников, важно принимать решения на основании фактического исполнения показателей. Если решения в вашей компании принимаются на основании показателей, значит система показателей работает.
Каковы критерии работающей системы показателей?
1. Один из основных признаков — у вас работает система стимулирования и вознаграждения сотрудников, выстроенная на основании показателей. При этом сотрудник понимает, как он может повлиять на свой доход в большую или меньшую стороны, большинство сотрудников признают эту систему справедливой, а компания оптимизирует и максимизирует свои показатели.
2. Цифры показателей ваши сотрудники видят не только на презентациях годового отчета. По итогам учетного периода проводятся регулярные встречи с непосредственным руководителем. На встрече разбирается выполнение показателей, и руководитель дает развивающую обратную связь — в чем сотрудник справился, а в чем можно улучшить результат, и что для этого можно сделать. Итогом каждой встречи должна служить обновленная договоренность сотрудника и руководителя о результатах на следующий учетный период.
3. Руководители компании всегда знают цифры своих ключевых показателей и руководствуются ими в принятии решений — на ежедневных планерках с сотрудниками, при индивидуальной постановке задач, при планировании работы подразделения, и так далее.
Важно понимать, что внедрить систему показателей компании — это еще не все. Необходимо ее поддерживать, проверять актуальность показателей и их плановых значений, проверять, насколько корректно присвоена ответственность за показатели сотрудникам и, наконец, проверять связку между целями компании, основным ее курсом и показателями, которые вы контролируете.
Для поддержки системы показателей в работающем состоянии вам необходимы:
1. Наличие системы для учета всех показателей сотрудников. Она должна быть простая, понятная, и доступная для сотрудников в части их показателей.
2. Актуальный и корректный сбор данных для расчета фактических значений показателей.
3. Ответственные за систему показателей сотрудники: отвечающие за сбор и корректность данных, заполнение системы учета показателей, за проведение встреч с сотрудниками по итогам достижения целей.
4. Документы, регламентирующие процедуры сбора, обработки данных, расчета показателей, актуализации их значений в системе учета, и другие смежные процедуры.
5. Система встреч с сотрудниками с развивающей обратной связью
6. Система стимулирования и вознаграждения сотрудников, выстроенная на основании показателей. Это опционально, вознаграждение в вашей компании может и не быть основано на показателях, но тогда важно, чтобы другие решения принимались на основании их фактических значений, иначе ваша система показателей станет пустой формальностью.
