бывают схемы соотношений оклада и премии:
1. Оклад 100 %. Может применяться для линейных неквалифицированных сотрудников, не связанных с основными процессами предприятия (уборщица, грузчики и т. д.)
2. Оклад 70 %, премия 30 %. Может применяться для сервисных сотрудников, которые обслуживают подразделения, производящие и продающие продукт компании (бухгалтерия, секретариат, юристы, ИТ, АХО, экономисты, логисты (если логистические услуги не являются продуктом компании)).
3. Оклад 30 %, премия 70 %. Эту формулу можно применять для прибыль приносящих подразделений компании (производство, продажи).
4. Премия 100 %, или чистый процент от продаж. На такую формулу персонал можно переводить в кризисные для компании времена, однако в этом случае важно будет получать своевременную обратную связь от сотрудников и, в случае негатива, обозначить срок применения этого метода расчета. Исключением являются «свободные» менеджеры по продажам, которые могут быть у компании вне штата, без обязательного функционала. Таким сотрудникам, как правило, оклад не начисляется.
Важно понимать, что не может быть единой системы вознаграждения для всех сотрудников компании. Система должна выбираться под цели подразделения, иногда — под цели должности.
После того, как вы выбрали схемы соотношений оклада и премии для всех подразделений и должностей компании, необходимо определить, из чего будет состоять премия.
Состав премии:
1. Процент от выручки / прибыли
2. Процент от выручки / прибыли + премия за выполнение KPI
Как считать процент от выручки/прибыли — всем понятно. А как рассчитать премию за выполнение KPI?
Есть разные варианты, как можно рассчитывать премию. Один из самых простых — рассчитывать общий процент выполнения KPI и корректировать на него премию.
Как рассчитывается выполнение KPI?
В зависимости от типа и веса целей.
Вес цели — это вес одного показателя в общей сумме всех показателей сотрудника. Вес цели зависит от приоритета показателя среди всех остальных показателей.
Например, вы ставите менеджеру отдела продаж несколько KPI:
Объем продаж, руб.
Доля в объеме продаж высокомаржинальных продуктов, %
Процент расширения клиентской базы, %
Коэффициент конверсии, %
Вам нужно определить, насколько важна каждая цель и распределить 100 % общего веса между этими показателями.
Например, вы говорите: наиболее важный показатель — Объем продаж. И задаете ему вес 40 %.
Второй по значимости — Доля в объеме продаж высокомаржинальных продуктов, ему 30 %.
Процент расширения клиентской базы — 15 %
Коэффициент конверсии — 10 %
И 5 % можно оставить на оценку внутреннего клиента. На нее рекомендуется ставить малый вес, так как это по большей части субъективный показатель.
Типы целей
1. «Прямая» цель — чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник. Формула расчета следующая: Факт/План. Таким образом, если при плане по продажам 4 млн. руб. сотрудник сделал продаж на 4,2 млн. руб., это считается показателем эффективности, равным 105 %. Если реально достигнута цифра 3,8 млн. руб., то показатель эффективности будет равен 95 %.
Процент эффективности по данной цели рассчитывается по формуле:
(Факт / План) * Вес цели
Так, при плане в 4 млн руб, сотрудник продал на 4,2 млн, при этом вес цели равен 35 %. Расчет будет следующим: (4,2 / 4) * 35 = 36,75 %.
2. «Обратная» цель — чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник. Формула расчета следующая:
(План + План — Факт) / План.
Например, при плановых затратах в 5000 руб. сотрудник израсходовал 4800 руб., что считается показателем эффективности, равным 104 %. Если фактически потрачено 5200 руб., то показатель эффективности будет равен 96 %.
Процент эффективности по данной цели рассчитывается по формуле:
(План + План — Факт) / План * Вес цели
Если при плановых затратах в 5000 руб, сотрудник израсходовал 4800 руб, и вес цели равен 20 %, то расчет будет следующим: (5000 + 5000–4800) / 5000 * 20 = 20,8 %.
3. Цель «коридорного» типа — учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор». Например, при плановом отклонении от бюджета в 10 % в обе стороны фактическое отклонение в любую сторону 15 % отражает эффективность, равную 50 %, и наоборот — при отклонении в 5 % эффективность считается равной 150 %.
4. При оценке выполнения KPI, которые предусматривают оценку количества ошибок в документах, соблюдение регламентов и т. д., оценка производится по шкале коэффициентов. Определяется плановый показатель, который соответствует коэффициенту 1. Когда плановый показатель выполняется и применяется коэффициент 1, вес данной цели при расчете эффективности сотрудника переходит в графу «эффективность» без изменений. Если фактический показатель отклоняется от планового, то вес цели корректируется на коэффициент, согласно выбранной шкале.
Например, у вас есть KPI Соблюдение регламента заполнения CRM. Вы считаете количество зафиксированных нарушений регламента. В этом случае, вы задаете плановое значение — 0 ошибок, здесь будет коэффициент 1. Пять ошибок — коэффициент 0, десять ошибок — коэффициент -1. Если сотрудник по итогу периода набрал 8 ошибок (в промежутке от 5 до 10), и вес цели равен 10 %, то мы умножаем этот вес на заработанный коэффициент: 10 % * 0 = 0 %. Если сотрудник набрал 10 ошибок и выше, то мы умножаем вес цели на -1: 10 % * (— 1) = -10 %. И этот вес отнимается из общей суммы процентов выполненных KPI. Минусовые коэффициенты рекомендую применять с осторожностью, в случае рассчитанной необходимости.
Итоговая оценка эффективности деятельности сотрудника
— представляет собой суммарный итог эффективности сотрудника по достижению им целей.
Рассчитывается по формуле:
% эффективности = Э1 * В1 + Э2 * В2 + …….. + Э5 * В5,
где Э — эффективность,
В — вес цели в общей эффективности,
подстрочный индекс — номер цели.
Пример расчета:
Премия рассчитывается следующим образом:
Сумма премии * Процент выполнения показателей
Например, если премия сотрудника составляет 50 000 рублей, то при выполнении показателей на 124 % он получит: 50 000 * 124 % = 62 000 руб.
Можно варьировать систему вознаграждения, добавлять свои методики, в зависимости от специфики вашего бизнеса. Например, можно добавлять руководителям бизнес-направлений процент от чистой прибыли, для мотивации их развивать бизнес.
Оклад можно грейдировать, разбить на разные уровни в зависимости от квалификации сотрудника.
Ниже пример расчета оклада продавцов из цветочной розницы:
В производстве размер заработной платы работников, напрямую занятых в производственном процессе, также имеет сложную формулу и зависит от квалификации, размера выработки продукции и выполнения некоторых показателей эффективности.
Какую бы систему вы не выбрали, важно помнить об основных принципах, благодаря которым она станет мотивирующей для ваших сотрудников:
1. Сотрудники должны понимать, как они могут влиять на свои показатели. Если вы поставите продавцу показатель Чистая прибыль, это станет для него демотивацией, так как на этот показатель напрямую он влиять не может, а может влиять только на Выручку.
2. Платите столько, сколько обещали. Берите время
