упорству добился невероятного успеха. Я хотел, чтобы он понял, что я ценю то, кто он есть и чего добился, и что он и его компания окажутся в надежных руках. Однако Айк едва ли сумел бы с легкостью вписаться в организационную структуру и спокойно воспринимать то, что он назвал бы голливудским лоском. Поэтому если бы он и согласился продать нам компанию, то должен был чувствовать, что имеет дело с честным и серьезным партнером, который говорит на понятном ему языке.
На мое счастье, на той неделе Уиллоу находилась в Нью-Йорке по делам, и я предложил Айку и его жене пообедать вместе с нами. Уиллоу нечасто ходит со мной на деловые обеды, но в подобных ситуациях она становится моим секретным оружием, так как хорошо понимает, как устроен бизнес, делает правильные выводы и умеет непринужденно общаться с людьми. Мы вновь встретились в Post House и сели за тот же столик, что и прошлым вечером. Между женой Айка, Лори, умной энергичной женщиной (которая, как выяснилось, неплохо играет в бридж) и Уиллоу завязался легкий и свободный разговор. В тот вечер мы не вели деловых бесед, эта встреча просто дала каждому из нас шанс разобраться в том, что за люди сидят за одним столом и каковы их ценности. Айк не сказал об этом прямо, но к концу вечера я был уверен, что он проникся моей идеей.
Руководство Disney и ранее проявляло интерес к Marvel. Еще в самом начале моей работы под руководством Майкла я присутствовал на официальном обеде для сотрудников, на котором он выдвинул идею о покупке этой компании. Несколько представителей топ-менеджмента Disney, сидевших за столом, тогда возразили ему. Они говорили, что работы Marvel чересчур провокационны. Что эта покупка запятнает репутацию нашего бренда. В то время бытовало мнение, что Disney представляет собой единый монолитный бренд, и именно он объединяет все наши предприятия, и это мнение разделяли как люди, не связанные с компанией, так и члены совета директоров. Я тогда почувствовал, что Майкл, вероятно, лучше понимает потребности компании, но любые негативные отзывы о бренде и несоответствующей манере руководства компанией Майкл принимал слишком близко к сердцу.
Помимо всего прочего, после того как в 1993 году Disney купил кинокомпанию Miramax, которую возглавляли Боб и Харви Вайнштейны, между компаниями сложились успешные партнерские отношения, хотя порой и весьма напряженные. (Сотрудничество практически прекратилось в 2005 году, когда Майкл еще был генеральным директором, а семь лет спустя мы продали весь этот бизнес.) За эти годы кинокомпания Miramax выпустила более 300 фильмов. Многие из них оказались потрясающе успешными и принесли хорошую прибыль, но немало было и таких фильмов, которые провалились в прокате. Между братьями Вайнштейнами шли ожесточенные споры по поводу бюджета и содержания картин, в том числе документального фильма Майкла Мура «Фаренгейт 9/11» (Fahrenheit 9/11). Майкл Эйснер тогда выступил против того, чтобы Disney занималась его продвижением. Проблемы сыпались одна за другой, и хотя фильмы Miramax становились лауреатами премии «Оскар», совместная работа давалась нам непросто. К примеру, в 1999 году Miramax начала выпускать журнал Talk, который стал чрезвычайно убыточным предприятием. Они связали себя обязательствами с журналом Тины Браун прежде, чем Майкл одобрил этот замысел, и данная инициатива с самого начала была обречена на провал. Я никогда не занимался решением вопросов, связанных с нашим партнерством с Miramax, но отчетливо видел, как оно повлияло на психологическое состояние Майкла и его публичный образ. Борьба с Харви и Бобом Вайнштейнами была постоянным источником стресса, и вдобавок к тому приходилось постоянно искать компромисс с советом директоров, члены которого считали, что в финансовых вопросах Miramax проявляет безответственность. В последние годы нахождения на посту, когда давление на него все возрастало, я заметил, что Майкл выглядел все более уставшим и начал проявлять излишнюю осторожность в принятии решений. Поэтому, когда некоторые из топ-менеджеров компании высказались против его идеи покупки Marvel, он не стал настаивать на рассмотрении этого предложения. В конце концов, незадолго до этого он заключил сделку с ABC, так что с покупкой другой компании торопиться не стал.
Когда я занял пост генерального директора, то решил, что моя первостепенная задача состоит в восстановлении репутации бренда Disney путем возрождения ее анимационного подразделения. Джон и Эд теперь работали с нами, и эта проблема начала решаться. Как только наша анимация несколько окрепла, я был готов к новым приобретениям, пусть даже покупаемая нами компания и не соответствовала образу Disney. На самом деле, я тогда ясно понял, что не хочу избегать возможных рисков. Покупка Pixar была для нас крайне рискованным предприятием, и теперь мы могли бы просто пожинать плоды наших усилий, а не стремиться к дальнейшему расширению. Однако три года спустя после того, как мы купили Pixar, основы всего развлекательного бизнеса внезапно зашатались, и в новых условиях нам необходимо было ставить перед собой амбициозные цели, чтобы полностью использовать потенциал импульса, полученного нашей компанией ранее, и расширить коллекцию наших фирменных историй.
Мои опасения по поводу покупки Marvel, компании, значительно превосходящей Disney смелостью своих решений, отличались от опасений тех, кого пугал сам факт возможного влияния Marvel на деятельность Disney: меня беспокоило, как преданные поклонники Marvel воспримут ее сотрудничество с нами. Может ли эта сделка в какой-то мере обесценить компанию? Команда специалистов под руководством Кевина Майера исследовала этот вопрос, и после нескольких бесед с Кевином я почувствовал уверенность в том, что у нас получится управлять каждой компанией по-отдельности, учитывая их индивидуальные особенности, и они смогут существовать бок о бок, не оказывая друг на друга негативного влияния.
По понятным причинам некоторые из ведущих специалистов креативных подразделений компании Айка были обеспокоены этой покупкой. С некоторыми из них я встретился лично в Бербанке и описал опыт слияния Capital Cities и Disney, заверив их, что я понимаю, каково это – быть поглощенным другой корпорацией. Я произнес ту же самую фразу, которую ранее не единожды повторил в ходе переговоров со Стивом, Джоном и Эдом: «Для нас не имеет смысла покупать компанию такой, какая она есть, и превращать ее в нечто совсем другое».
Как только Айк дал нам понять, что готов начать переговоры по существу, команды под руководством Тома Стэггса и Кевина Майера начали кропотливую работу по оценке текущей и потенциальной стоимости Marvel, ее
