как отдельного предприятия и стоимости в составе Disney, чтобы в результате сформировать взвешенное ценовое предложение. Эта работа включала в себя учет всех имеющихся активов, долговых и контрактных обязательств, персонала, а также рассмотрение вопросов адаптации людей после слияния наших компаний. Наша команда разработала рассчитанный на несколько лет вперед план ожидаемого объема выпуска фильмов и прогноз их кассовых сборов. В схему оценки они также включили те мероприятия, которые мы могли бы организовать для развития бизнеса внутри Disney: в наших тематических парках, издательствах и в рамках производства брендированной продукции.
После того как мы заключили сделку с Pixar и Стив стал членом совета директоров и нашим крупнейшим акционером, всякий раз, когда я задумывал сделать какое-либо крупное приобретение, я обсуждал с ним эту инициативу, чтобы получить совет и заручиться его поддержкой, прежде чем выносить вопрос на обсуждение в совете директоров.
Там всегда прислушивались к мнению Стива и очень его уважали. Прежде чем продолжить переговоры о сделке, я поехал в Купертино, где пообедал со Стивом и рассказал ему о Marvel. Он утверждал, что никогда в жизни не читал комиксов. «Я их ненавижу даже больше, чем видеоигры», – так он говорил мне. Поэтому я взял с собой энциклопедию персонажей Marvel, чтобы объяснить ему, как устроена их вселенная, и показать, что мы собираемся купить. Он смотрел на нее секунд десять, а потом спросил: «Неужели это действительно так важно для тебя? Ты действительно хочешь это купить? Неужели для тебя это то же самое, что и Pixar?»
После заключения сделки по покупке Pixar мы со Стивом стали хорошими друзьями. Время от времени мы встречались лично и несколько раз в неделю разговаривали по телефону. Бывало, что мы отдыхали в соседних отелях на Гавайях, встречались и долго бродили по пляжу, разговаривая о наших женах и детях, о музыке, об Apple и Disney и о замыслах, которые могли бы воплотить в жизнь вместе.
Нас связывало нечто большее, чем деловые отношения. Мы безмерно наслаждались обществом друг друга и чувствовали, что можем сказать друг другу что угодно, поскольку наша дружба настолько крепка, что излишняя прямота не сможет ее разрушить. Когда ты уже немолод, то даже не предполагаешь, что можешь с кем-то построить такие отношения. Возвращаясь мысленно в тот период, когда я был генеральным директором, и перебирая в памяти самые удивительные для меня события, за которые я благодарен судьбе, я всегда вспоминаю и о нашей дружбе со Стивом. Порой он критиковал мои решения, а я был с ним не согласен, но ни один из нас не принимал слова другого слишком близко к сердцу. Многие люди говорили мне, что позвать Стива в компанию – худшее из возможных решений, поскольку он будет пытаться затравить и меня, и всех остальных. Я всегда отвечал им одной и той же фразой: «Разве можно считать приход Стива Джобса в нашу компанию плохой новостью? Пусть даже я от этого пострадаю. Неужели кто-то выступил бы против того, чтобы он участвовал в управлении компанией?» Меня не беспокоило то, как он может себя повести, и я был уверен, что, если он сделает что-либо, выходящее за рамки допустимого, я всегда смогу выразить свое несогласие с его действиями. Он быстро делал выводы о людях, и когда критиковал их, то бывал довольно резок. Тем не менее, он приходил на все заседания совета директоров и активно участвовал в обсуждениях и, как и прочие члены совета, делал вполне объективные критические замечания. Он редко провоцировал неприятные ситуации. Разумеется, такое случалось, но нечасто.
Однажды я устроил ему экскурсию по нашему отелю в Орландо – Disney’s Art of Animation Resort. Это огромный отель, в нем три тысячи номеров, а стоимость размещения в нем ниже, чем в большинстве наших отелей. Я гордился таким сочетанием цены и качества, и когда Стив приехал на совещание совета директоров, которое состоялось вскоре после открытия отеля, я пригласил его посмотреть это место. Мы вошли в отель, Стив огляделся и заявил: «Это дерьмо. Тебе не удастся никого одурачить». «Стив, – сказал я ему, – это отель для людей, которые хотят приехать в Disney World с детьми, но не могут позволить себе номер за несколько сотен долларов за ночь. Здесь же номер стоит девяносто баксов, и при этом место вполне приличное, милое, чистое и приятное».
«Не понимаю я этого», – рявкнул Стив. Большинство людей оценили бы качество предлагаемых услуг и заботу, с которой мы этот отель создавали, но Стив – не большинство. Он всегда судил о мире с собственной колокольни.
«Это место не для тебя, – сказал я. – Мне жаль, что я привел тебя сюда». Его снобизм меня немного разозлил, но я понимал, что он просто такой человек. Он создавал вещи высочайшего качества, далеко не всегда доступные для большинства людей, и он никогда бы не стал жертвовать качеством для того, чтобы сделать продукт более доступным. С тех пор я ему больше ничего подобного не показывал.
Когда вышел «Железный человек-2» (Iron Man 2), Стив повел сына в кино посмотреть этот фильм, а на следующий день он позвонил мне. «Я вчера вечером водил Рида на «Железного человека-2», – сказал он мне. – Это полный отстой».
«Что ж, спасибо. Этот фильм уже принес нам 75 млн долларов США. А в выходные мы заработаем на его прокате еще больше. Я не игнорирую твою критику, Стив, но этот фильм успешен, а ты, к тому же, не его аудитория». (Я прекрасно знал, что «Железный человек-2», разумеется, не может претендовать на «Оскар», но я не мог позволить ему думать, что он всегда и во всем прав.)
Вскоре после этого случая, на собрании акционеров Disney в 2010 году наш главный юрисконсульт Алан Брейверман подошел ко мне и сказал: «У нас огромное количество голосов против четырех членов совета директоров».
«Сколько конкретно?»
«Более ста миллионов акций», – ответил он. Я был сбит с толку. Обычно против голосуют не более 2–4 % акционеров. А 100 млн акций – это гораздо больше. Что-то тут было нечисто. «Сто миллионов акций?» – переспросил я. На тот момент дела в компании шли весьма неплохо и члены совета директоров пользовались большим уважением. Насколько мне было известно,
