В целом, хосин концентрируется как на процессе, так и на результатах, он носит круговой характер. На рис. 15.1 иллюстрируется, каким образом цели хосин спускаются сверху вниз по иерархии, а также как происходит обратное движение – от работника в цехе.
Против этой концепции трудно что-либо возразить, но даже у Toyota были проблемы при внедрении хосин в Америке. На ТММК, например, где наблюдался бурный рост и все были загружены работой, было трудно заставить хосин работать в качестве приводного ремня на ежедневной основе, а не «тушить пожары», что может занимать большую часть времени руководителя. Система, которую Toyota разработала для борьбы с таким явлением, называется «система развития управления цехом» (FMDS, Floor Management Development System).
Адаптировано с презентаций Toyota Motor Corporation / Toyota Institute по хосини методам управления на Toyota
Рис. 15.1. Цели хосин спускаются вниз по иерархии, а результаты идут наверх
Система развития управления цехом
Как видно из названия, систему развития управления цехом Toyota использует для обучения управлению лидеров групп и менеджеров на цеховом уровне. Toyota описывает ее как систему, координирующую управление цехом и деятельность по развитию, управления в соответствии с корпоративными целями через:
• визуальное представление состояния управления цехом и координации каждодневной работы и целей хосин;
• содействие двусторонней коммуникации, создание атмосферы, побуждающей устранять ненормальные состояния через целенаправленное решение проблем, определение необходимой поддержки и ресурсов и развитие членов команд.
Она построена на фундаментальных принципах производственной системы Toyota и реализуется в четыре этапа. Эти четыре этапа подобны нашей общей модели культуры Toyota: поставить цель и договориться об измеримых параметрах, установить стандарты, сделать проблемы видимыми, развивать людей и решать проблемы и реализовывать улучшения для достижения бизнес-целей (см. рис. 15.2).
Рис. 15.2. Этапы системы развития управления цехом
Этап I начинается с хосин и затем разбивается на ежегодные действия в поддержку хосин. Хосин устанавливает общую цель для организации и разбивает ее на измеримые цели. Для японцев хосин обычно означает длительный, «прорывной» проект, который требует три года или более на реализацию.
На этапе II акцент делается на стандартизацию, начиная с 5S, ведь без стандартов не может быть улучшений. На ТММК понадобилось несколько месяцев и даже до года, чтобы сертифицировать группы по этапу II, потому что стандарты весьма строги. Фактически Стив Сент-Анджело, президент ТММК, который руководил переходным периодом, лично посещал каждый участок в рамках процесса сертификации на допуск до этапа III.
На этапе III производится оформление стендов визуального управления на заводском, секционном и групповом уровнях для выявления и визуализации проблем. Если на этапе I рассматривается крупная картина, то на данном этапе общая картина трансформируется в картины для каждой группы на заводе. Доли и проценты несчастных случаев и дефектов переводятся в понятные для каждой группы индикаторы. Тем самым каждому в организации становится ясно, в чем заключаются проблемы.
На этапе IV начинают применяться бизнес-практики Toyota (Toyota Business Practices – TBP). Руководители и менеджеры обучаются сами и обучают других («обучение на рабочем месте») использованию метода «иди и смотри» в соответствии с шагом 8 глобального решения проблем, чтобы устранить все пробелы в системе индикаторов. Сотрудники развивают свои навыки решения проблем по мере продвижения к бизнес-целям.
Увязывание хосин – системы развития управления цехом и потока создания ценности сотрудников
Интеграция хосин и системы развития управления цехом с бизнес-практиками Toyota стала новой тенденцией в начале 2000-х гг. Toyota начала использовать хосин еще в 1961 г. при введении TQM (Всеобщего управления качеством), стремясь получить Премию Деминга. В 1999 г. проблемы как в Японии, так и за ее пределами сделали систему менее эффективной, чем хотелось бы. Оказалось, что существует слишком много индивидуальных интерпретаций системы, и это приводит к размыванию приоритетов. Также с ускоренной глобализацией Toyota появилась необходимость распространять и координировать корпоративное видение, чтобы действия всех заграничных заводов совпадали с таким глобальным видением.
Хосин и система развития управления цехом увязывают многие компоненты потока создания ценности квалифицированных сотрудников.
Мы начали эту книгу с обсуждения вопроса о том, как Toyota совмещает поток создания ценности продукта (т. е. выпуск качественного автомобиля с наименьшими затратами и в самое короткое время) с потоком создания ценности сотрудника (формированием качественного специалиста). Система развития управления цехом – это каждодневная работа по обеспечению такой взаимосвязи. Хосин – «что нам нужно делать» и общий вид того, «как мы должны это делать», тогда как система развития управления цехом описывает подробности того, «как», и дает ежедневную обратную связь о том, «каковы наши реальные результаты» (см. рис. 15.3).
Рис. 15.3. Связь хосин и СРУЦ
Процесс хосин связан с производственной системой Toyota на более высоком уровне. Он соответствует ключевым ценностям – уважение к человеку и непрерывное совершенствование, соединяя формирование члена команды и решение проблем. Часто организации внедряют инструменты планирования хосин, не учитывая ту часть уравнения, которая заключает в себя уважение к человеку. Один руководитель, прослушав семинар по культуре Toyota и придя работать в новую компанию, рассказывал: «На фирме проводились те “совещания в цеху”, о которых вы рассказывали на семинаре, где применялась и система развития управления цехом, и методы решения проблем. На стене были вывешены напечатанные крупным шрифтом индикаторы; всех собирали каждое утро. Но было и огромное отличие – на заводе это совещание называли “побоище”, потому что для руководства это был повод сказать всем, как они плохо работают, не выполняют план, что нужно исправляться… как будто эта выволочка действительно помогла бы им делать все как нужно».
Согласно концепции хосин, проблемы почти всегда относятся к «установочному типу». Как отмечалось в главе 6, когда Toyota достигает цели, происходит ужесточение требований, чтобы выявить новое несоответствие и сформулировать новую проблему, которую нужно решать. Это и является целью хосин – постоянно «напрягать» организацию и отдельных сотрудников с целью непрерывного совершенствования. Однако цели, какими бы напряженными они ни были, должны соответствовать возможностям команды высокого уровня, прекрасно владеющей навыками решения проблем. Если группе будет поставлена серьезная цель, достичь которую она не готова, это приведет к стрессовой ситуации, не говоря уже о том, что это несправедливо. По мере укрепления предприятия цели хосин ставятся все более и более сложные. Новый завод в Мексике не получит таких же задач, как завод типа ТММК.
