Рис. IV.1. Культурный анализ организационных обеспечивающих процессов
Компании, где имеются сложные системы управления и формулы начисления бонусов, для понимания которых нужно иметь степень доктора наук, сильно отличаются от Toyota, где карьерный рост замедлен, а сотрудники получают бонусы по несложной схеме, завязанной на успехи компании или участка. Несмотря на отсутствие сложной системы оплаты, завязанной на результаты, вы увидите, что сотрудники Toyota готовы брать на себя сложные задачи, спускаемые сверху, и горы сворачивают, чтобы их выполнить.
Если спросить лидеров Toyota, что для них ценно, это может показаться примитивным (нечто вроде «мама и яблочный пирог»). Они верят, что с людьми нужно обращаться справедливо, они должны чувствовать себя в безопасности физически и психологически, они должны быть уверены, что любые их проблемы будут рассмотрены серьезно и с пониманием. Они будут говорить, что доверие – основа отношений между компанией и сотрудником, что оно важнее, чем система краткосрочных вознаграждений.
Если изучить поведение лидеров на протяжении некоторого периода и узнать об их глубоких убеждениях, то можно увидеть, что они в удивительной степени соответствуют заявленным ценностям. Они действительно убеждены, что взаимное благополучие на перспективу является целью компании, а сотрудники будут доверять компании и ее намерениям обеспечить им такое благополучие на перспективу.
Часть V Учимся у Toyota формировать бережливую культуру
Я смертельно боюсь успеха. Добиться успеха – значит закончить свои дела на земле, подобно самцу паука черная вдова, которого самка убивает, когда его ухаживание завершается успехом. Мне нравится состояние непрерывного становления, когда цель впереди, а не позади.
Джордж Бернард Шоу, драматург
Что другая компания может узнать у Toyota о том, как стать бережливым предприятием – мечтой стольких организаций по всему миру? Мы считаем, очень многое. Мы также считаем, что невозможно и, вероятно, даже нежелательно пытаться подражать культуре Toyota.
Сразу после выхода «Дао Toyota» Джеффри Лайкер и другие специалисты из Мичиганского университета организовывали ежегодную конференцию по бережливому производству и попросили представителей Toyota выступить на этой конференции в качестве главных докладчиков. Заявленная тема звучала так: «Учимся у Toyota». После долгих осторожных размышлений руководители отдела связей с общественностью Toyota вежливо отказались от участия. Почему? Размышляя, они задали себе вопрос: могут ли другие компании действительно понять производственную систему Toyota – их философию? Они также задумались, следует ли другим компаниям подражать их культуре, и пришли к выводу, что другие компании должны искать свой собственный путь. Этот глубокий и обдуманный ответ свидетельствует о незаурядной прозорливости. Тему конференции изменили на «Формирование бережливой культуры», и в ней приняли участие несколько докладчиков от Toyota.
Мы согласны, что другие компании не могут подражать культуре Toyota. Культура Toyota – это уникальный сплав исторических событий, связанный с японской культурой; она продолжает развиваться и сегодня. Любое подражание, вероятнее всего, будет лишь поверхностным, на уровне артефактов, а не на более глубоком уровне основополагающих убеждений и ценностей.
С другой стороны, нас очень заинтересовал подход Toyota к созданию культуры Toyota в других странах. По мере глобализации Toyota в каждой стране заново создается новая философия Toyota, и даже в Японии что-то изменяется. В этой книге мы уделяли больше внимания Соединенным Штатам, в основном ТММК. Описанное нами – не совсем то, что можно увидеть в Японии, однако Toyota усердно трудится над сохранением основополагающих ценностей и принципов, делающих компанию такой выдающейся.
В заключительном разделе книги мы поставили себе трудную задачу – рассказать другим компаниям, как они могут учиться у Toyota. Мы считаем, что возможностей здесь много. Вероятно, Нате Фурута (чьи слова вольно процитированы в главе 6) сказал бы: «Вы хотите назвать это возможностью. Нет, я считаю это проблемой». Он был бы по-своему прав. Является ли это возможностью или проблемой? Проблема означает, что существует несоответствие стандарту. Стандарт – это положение, к которому стремится ваша компания. Если в настоящий момент несоответствие велико, это проблема, и стоит потратить усилия и изменить свою культуру, чтобы она стимулировала по-настоящему высокую производительность. Если проблемы нет, это, вероятно, просто очередная интересная книга об интересной компании.
Мы считаем, что проблема есть. Эту проблему можно сформулировать по-разному.
1. В организациях по всему миру скопилось большое количество ресурсов; эти компании отвечают за благополучие большого числа людей; организации достигают в бизнесе гораздо меньшего, чем могли бы, и не развивают своих сотрудников.
2. Организации, стремящиеся стать лучше и эффективнее, адаптируют программы бережливого производства и шести сигм, но неизбежно упираются в стену, если не начинают серьезно работать над изменением культуры, чтобы привести ее в соответствие с техническими и производственными изменениями, которых они хотят достичь.
3. Люди по всему миру тратят наиболее производительное время суток, работая в бюрократических организациях, постыдно тратящих впустую их человеческий потенциал.
В истории человечества были времена, когда, как заметил бы Абрахам Маслоу, мы боролись за выживание, за нормальную пищу и убежище. Голод и нищета, бесспорно, еще не исчезли, а мы изобрели более изощренные способы убивать друг друга, так что, возможно, мы не готовы к следующему уровню развития и началу превращения в высокопроизводительные обучающиеся организации, основанные на сотрудничестве. Маслоу утверждал, что самореализация невозможна, пока мы не разберемся с физическими, эгоистическими и социальными потребностями низшего уровня. Мы, конечно, застряли на этапе решения этих проблем, но разумно ли начинать заглядывать в будущее в то время, когда члены нашего общества будут сотрудничать, чтобы по максимуму использовать наши ресурсы и время на этой земле? Мы признаем, что это глобальный вопрос, но мы также считаем, что Toyota позволяет представить, какой может быть организация будущего.
Термин «бережливое производство» впервые появился в книге под названием «Машина, которая изменила мир» (The Machine that Changed the World) для описания производственной компании следующего поколения – следующего этапа эволюции после массового производства. Toyota производила больше, используя меньше ресурсов и непрерывно совершенствуясь. Упор делался на добавление потребительской ценности на каждом этапе процесса – от сырья до готовых изделий, чтобы предоставить заказчикам и обществу больше, задействуя меньше ресурсов. Это благородное мировоззрение, но на самом деле здесь кроется нечто большее. Корпоративная культура Toyota предполагает иной способ организации компании, который влияет на саму основу совместной работы людей. Это не тайное знание – это реально работает в разных странах по всему миру. И это делают обычные люди, говорящие на разных языках и принадлежащие к разным культурам. Toyota не стерла национальную культуру, но смогла погрузить сотрудников в свою культуру[24].
