В.: Осуществляются ли попытки обобщить достижения количественно на нижних уровнях, чтобы президент Toyota мог эти данные посмотреть? Являются ли некоторые из этих данных качественными, т. е. «мы сделали то, провели это»?
О.: Обобщение с включением всех данных производится обычно на заводском уровне (т. е. для президента ТММК). Отчет для президента Toyota предоставляется в форме основных KPI и некоторых широких отчетов по процессам (пытаются, насколько возможно, дать количественную оценку), таких как заводской отчет по диагностике процессов. Обычно как минимум раз в год президент лично проходит в цеха, чтобы удостовериться, какие улучшения процессов реализованы. Визит на ТММК, например, включает в себя посещение цеха отделки 2, чтобы посмотреть на все улучшения за 2006 г. Президенту скажут: «Мы произвели все эти улучшения и получили такие результаты, поэтому дальше мы сделаем следующее…. (стандартизировать, применить ёкотен и далее, к следующим улучшениям)».
В.: Сейчас на многих предприятиях KPI доводятся до всех сотрудников в стандартном формате. Можно ли предположить, что у них есть хосин канри, если у них есть KPI? Чем это отличается от подхода Toyota?
О.: Если кратко, то нет. Только потому, что существует визуальная презентация, еще нельзя сказать, что существует и визуализация управления. Очень легко сделать стенд только для вида. Самое трудное, чтобы визуализация работала. Многие, кто приезжают на Toyota, сразу отмечают разницу. Мы часто слышим такие комментарии, как «Сейчас понятно: то, что Toyota вывешивает на стендах, фактически приводит в действие процессы каждый день». Действительно, разница в этом, и на Toyota сказали бы, что если эта информация не влияет ни на какие процессы, то нужно ее убрать.
В.: Компании, где реализуется программа шести сигм, обычно очень хорошо производят измерения. Иногда говорят, что «бережливое производство» имеет слабую систему измерений, поэтому ее нужно дополнять системой шесть сигм. Почему у Toyota все эти параметры учитываются, хотя у них нет шести сигм?
О.: Подход Toyota к измерениям таков, что они меряют только то, что собираются использовать. Это способ мышления по принципу «точно вовремя». Если процесс критичен, то используется метод статистического контроля, но это не нужно на всех процессах. Подход системы развития управления цехом характеризуется словами «давайте измерять меньше». Давайте найдем те параметры процесса и управления, которые влияют на результаты, и не будем производить других измерений. Если провести аналогию с процессом похудения, частота взвешивания не влияет на уменьшение веса.
Не бросайтесь в хосин сломя голову
У нас есть отзывы с нескольких компаний, которые попробовали применять хосин, но не добились особых успехов. Когда спрашиваешь о причинах, они говорят, что есть проблемы, связанные с корпоративной культурой:
• Мы не смогли договориться об исходных данных.
• Исполнители не думают о постановках целей; они просто хотят выполнить свою работу и пойти домой.
• Наши руководители не заботятся о процессах, им нужны результаты.
• У нас никогда не будет времени, чтобы прорабатывать таким образом все уровни.
По этой причине мы решили поставить тему хосин в конце книги, несмотря на то, что она находится в начале процесса планирования и внедрения. Дело в том, что без основы, описанной в предыдущих главах, не будет культуры, способствующей успеху хосин. Подобно тому, как в главе 14 мы рекомендовали не торопиться с проведением крупных изменений в системе вознаграждений, необходимо и до реализации хосин рассмотреть несколько вариантов стратегии. Без некоторых основ, таких как визуальное управление, наличие у сотрудников навыков решения проблем, сильная система лидеров групп, безопасная и стабильная рабочая обстановка, чувство взаимного уважения и, прежде всего, доверия, хосин не будет работать на цеховом уровне. Мы критиковали системы управления по целям, но до тех пор, пока новая культура не утвердилась в организации, мы все же рекомендуем подход с постановкой целей сверху вниз. Вначале высшее руководство может разработать цели хосин и использовать метод «игры в мяч» на уровне высшего руководства. По мере созревания культуры эта система может распространяться и на более низкие уровни иерархии.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1) Существует долго– и среднесрочная система планирования, в которой увязаны миссия, видение, ценности компании и каждодневная работа, необходимая для достижения бизнес-целей.
2) Процесс осуществляется как сверху вниз, так и снизу верх, причем существуют системы коммуникации, позволяющие получать мнения и рекомендации, а также убеждать сотрудников на всех уровнях.
3) Система планирования существует как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскости, причем координационная функция является лидирующей.
4) Система планирования нацелена в равной мере на показатели процесса и на результаты.
5) Имеются выделенные участки, где вопросы управления раскрываются визуально, чтобы все уровни руководства и члены бригад могли отслеживать ключевые показатели эффективности и результаты процессов.
6) В центре системы планирования и визуального управления стоит метод решения проблем и развития членов бригад.
Выводы по четвертой части
Управление персоналом на Toyota действительно играет большую роль в развитии персонала. Даже на уровне артефактов можно наблюдать отличия Toyota от других компаний (см. рис. IV.1). Текучесть кадров на Toyota низкая, увольнений практически нет. Количество прогулов и опозданий также чрезвычайно низко. Если заглянуть поглубже, можно увидеть много технических решений, которые помогают поддерживать стабильность кадрового состава, а также тщательно разработанные модели планирования количества штатных и временных работников. Как и другие подразделения Toyota, отдел управления персоналом активно работает по решению проблем и визуализации управления, в комнатах для совещаний можно увидеть, как люди используют эти инструменты. Если проследить за представителем отдела управления персоналом, то увидите, что в отличие от коллег в большинстве других компаний он проводит больше времени в цехах, чем в офисе. Но вы не увидите сложной системы вознаграждений.
Рис. IV.1. Культурный анализ организационных обеспечивающих процессов
Компании, где имеются сложные системы управления и формулы начисления бонусов, для понимания которых нужно иметь степень доктора наук, сильно отличаются от Toyota, где карьерный рост замедлен, а сотрудники получают бонусы по несложной схеме, завязанной на успехи компании или участка. Несмотря на отсутствие сложной системы оплаты, завязанной на результаты, вы увидите, что сотрудники Toyota готовы брать на себя сложные задачи, спускаемые сверху, и горы сворачивают, чтобы их выполнить.
