А Малькевичу было нужно то, что он привык иметь, работая первым заместителем министра внешней торговли СССР. Когда в тот период ему требовался служебный материал по страна или проблеме, то его помощник звонил в соответствующее управление, где эксперты, специализирующиеся по данной проблематике, готовили ему нужную справку/ выступление, в случае необходимости пропуская этот материал через правовое «сито» Договорно-правового управления, включали в него самые последние статистические данные, почерпнутые в Планово-экономическом управлении министерства, и выкладывали ему на стол полноценный документ – продукт высшего качества отлаженного бюрократического производства системы Министерства внешней торговли.
В моем положении заместителя начальника управления обеспечить Малькевичу профессиональное обслуживание на таком высоком уровне было не под силу, да формально и не по рангу Свои претензии наш председатель по идее должен был бы адресовать не мне, а моему непосредственному начальнику. Но так уж повелось в нашей бюрократии – лицемерно соблюдать негласные правила «игры», делая вид, что ведомственных различий между сотрудниками не существует, хотя требования качественного выполнения заданий в полном объеме распространялось далеко не на всех.
В своем должностном качестве, и располагая теми возможностями, которые были в моем распоряжении, удовлетворить служебные запросы моих начальников было трудно, во многих случаях просто невозможно. Думаю, что можно было бы реально наладить более продуктивные служебные взаимоотношения, если бы мои руководители несколько умерили свой энтузиазм «внешнеэкономических первопроходцев» перестройки и спустились на грешную землю. Ведь они не могли не представлять себе истинного положения вещей и те реальные сложности, которые испытывало управление, пытаясь соответствовать их требованиям, но не располагая теми бюрократическими инструментами и кадрами нужной квалификации. И В. Малькевич, и В. Голанов предпочитали в мою бытность в Палате придерживаться базовых основ советского практического менеджмента. Основополагающие положения советского искусства бюрократического управления сводились, как известно, к апробированным советской практикой постулатам: жесткая требовательность к подчиненным, подавление их своим авторитетом, дозированное предоставление им служебной информации, постоянная культивация у подчиненных комплекса служебной неполноценности в сочетании с обязательной требовательностью их безоговорочной лояльности.
Если же говорить конкретно о том Главном управлении с численностью в 28 штатных единиц, в котором приступал к работе в декабре 1988 г., то оно тогда, образно выражаясь, напоминало разбалансированную машину, рычаги управления которой находились сразу в руках нескольких водителей, но при этом она могла двигаться только в одном направлении – по проложенной в прошлом колее. Большинство сотрудников управления, рассредоточенных по трем отделам, при выполнении поручений продолжало исходить из своего опыта и методов работы в недавнем прошлом. Как работать по-другому, в соответствии с новыми требованиями, они не только не знали, но и не умели.
В двух самых многочисленных отделах управления – промышленно-развитых капиталистических стран и по работе со странами СЭВ – все сотрудники, а так сложилось исторически, были приучены к исполнению в основном протокольных обязанностей, и отлично выполняли такие функции при сопровождении руководителей Палаты в зарубежных командировках. Молодые ребята – выпускники институтов иностранных языков, хорошо знали иностранные языки, могли синхронно переводить стандартные тексты о том, как торговля способствует сохранению мира – главная тема выступлений бывших руководителей Палаты на встречах, семинарах, конференциях, симпозиумах, проводимых за рубежом, куда часто наведывались руководители ТПП СССР в недавнем прошлом. Референты этих отделов умели квалифицированно составлять телексы и телеграммы по поводу бронирования авиабилетов, номеров в гостиницах, столиков в ресторанах, могли связаться с работниками иностранных посольств и позаботиться о своевременном получении виз. Готовить же записки с анализом торгово-экономических отношений Советского Союза со странами, за которые они отвечали, – как это требовало новое руководство палаты, они были не способны, не умели и к тому же не хотели, считая такую работу «прихотью» новых руководителей, несвойственной деятельности Палаты.
Помимо этого, отдел международных организаций управления во главе с И. Юнусовым работал напрямую с В. Е. Голановым, выполняя его личные поручения а также по вопросам, не связанным с международными организациями, не информируя о полученных заданиях и о проделанной работе.
Вся подготовка материалов и само проведение мероприятий, связанных с переговорами Палаты с японскими деловыми организациями, проводились по указаниям, которые эксперт управления М. В. Курячев лично получал от руководства Палаты. Михаила Курячева – первоклассного япониста – В. Малькевич персонально пригласил перейти к нему на работу в Палату из МВТ.
Подготовка и проведение мероприятий по советско-американским торгово-экономическим делам осуществлялись, как правило, с помощью профессионалов-американистов, работающих в престижном Американо-Советском торгово-экономическом совете, также зачастую минуя управление.
Сотрудник управления, эксперт по южно-корейским делам, аналогичным образом выходил на доклад непосредственно к В. Малькевичу или В. Голанову и получал свои задания от них напрямую, минуя промежуточные административные инстанции. Автономно работали в управлении и сотрудники, представляющие интересы других советских ведомств.
Естественно, что наличие таких эксклюзивных «островов» специфического служебного соподчинения целой когорты работников управления не способствовало поддержанию в нем должной дисциплины, да и просто нормальной трудовой атмосферы.
Мне сразу дали понять – не пытайся изменить сложившийся порядок соподчиненности, который руководители Палаты молчаливо одобряли. Такая система построения рабочих отношений в управлении их, очевидно, вполне устраивала.
Но с такой обстановкой на новом месте работы и характером служебных взаимоотношений с начальниками и подчиненными мне пришлось непосредственно познакомиться несколько позже. А пока меня ждала командировка на Дальний Восток.
Корейская эпопея (часть первая)
В самом конце 80-х годов перестроечные веяния проникли, наконец, и в такую консервативную и закрытую область общественно-политической жизни страны, как дипломатия и внешнеторговые отношения Советского Союза. Различные ведомства и политические деятели, казалось, начали соревноваться друг с другом, выступая с предложениями, которые были просто немыслимы совсем недавно.
Наиболее ценные апробированные предложения, как было принято, озвучивал генеральный секретарь ЦК КПСС М. С. Горбачев в своих речах, беседах и заявлениях. Выступая в Красноярске в июле 1988 года, он неожиданно указал на Южную Корею как на возможного партнера в развитии советского Дальнего Востока. На тот момент у Советского Союза с Южной Кореей не было ни дипломатических, ни экономических отношений. По существующим у нас тогда политическим представлениям этой страной управляла марионеточная клика, находящаяся в услужении у США. Оказалось, что это совсем не так.
За несколько месяцев до выступления М. Горбачева секретариатом ЦК КПСС была одобрена записка, подготовленная одним из собственных отделов совместно с Советским национальным комитетом по азиатско-тихоокеанскому сотрудничеству (СНКАТС).
Эта записка содержала нашу стратегическую программу развития экономических отношений с Южной Кореей, реализация которой возлагалась на данном этапе на Государственную внешнеэкономическую комиссию при СМ СССР – в прошлом ГВК при СМ СССР – при участии Госплана СССР и заинтересованных министерств, ведомств и общественных организаций.
Суть программы сводилась к предложению разработать концепцию и создать механизм для развития экономических связей с Южной Кореей в хозяйственных интересах Дальнего Востока и Сибири. С этой целью предлагалось направить на Дальний Восток группу советских экспертов для подготовки конкретных предложений по развитию сотрудничества с Южной Кореей, а в конце февраля – начале марта пригласить во Владивосток и Хабаровск группу южно-корейских бизнесменов в количестве до 40 человек и организовать их переговоры с соответствующими советскими представителями в этих местах. Подготовка к проведению такой встречи и переговоров поручалась ТПП СССР и Ассоциации делового сотрудничества со странами Азиатско-Тихоокеанского региона.
По завершению намеченных мероприятий ГВК и Госплан с участием заинтересованных ведомств должны были разработать конкретную концепцию сотрудничества с Южной Кореей и механизм её реализации. Предполагалось, что на начальном этапе сотрудничество между странами будет происходить на неправительственной основе под эгидой ТПП СССР.
