мы обнаружили, что хризантемы традиционно преподносятся на похоронах в Италии.
Однажды мы разработали аромат, который должен был продаваться в Великобритании как спрей для комнат и шкафов. К счастью, наш британский менеджер вовремя предупредил нас, чтобы мы изменили название, что в Англии слово "шкаф" является синонимом туалета. А потом мы чуть не запустили Country Mist в Германии, не понимая, что "туман" по-немецки означает навоз. И... ну, вы поняли.
Проблема кросс-культурного маркетинга не давала мне покоя, когда компания начала международную экспансию в начале 1960-х годов. В то время было практически невозможно нанять американцев, владеющих иностранными языками, не говоря уже о том, что они не имели опыта или интереса к жизни за пределами Соединенных Штатов. Помню, как я беседовал с одной молодой женщиной-кандидатом о ее опыте работы за рубежом.
"Я была в Швейцарии", - с гордостью сказала она.
"Это интересно", - ответил я. "Где?"
"Женева".
Я любил Женеву и посещал ее так часто, как только мог. "Скажите, - продолжал я, - где вы остановились?"
Она сделала паузу, а затем призналась: "Вообще-то, я пересаживалась на другой самолет только в Женеве".
До и после нашего первого международного запуска в 1961 году я много времени проводил в Великобритании, и меня поражало, насколько замкнутой была эта страна. По мере того как движения за независимость в колониях и доминионах Британской империи высушивали некогда захваченные рынки, компании, привыкшие к почти монопольному положению, не знали, как адаптироваться. Похоже, они не понимали, что будущее связано с приспособлением и адаптацией к местным культурам.
Я боялся, что если мы в Соединенных Штатах не изменим свою систему образования, то вслед за Великобританией спустимся по этой скользкой дорожке.
По мере того как Estée Lauder продолжала расширяться на международном уровне, мои опасения только усиливались. Само собой разумеется, что вы не сможете продать товар, если на него не будет спроса. Также очевидно, что вы не сможете понять, что нужно людям, если не сможете говорить с ними на их собственных условиях. Их собственные условия, конечно, означают, что на их собственном языке.
Однако американцы, похоже, не понимали, что язык международной торговли - это не английский: это язык покупателя. И лишь немногие из наших колледжей и университетов готовили новое поколение к ведению бизнеса на глобальной арене. В 1966 году в 36 процентах американских колледжей при поступлении требовалось знание иностранного языка, а в 1979 году этот показатель снизился до 8 процентов.
Незнание иностранного языка было не единственной проблемой. В докладе президентской комиссии по иностранным языкам и международным исследованиям, опубликованном в 1979 году, говорилось, что недостаточная культурная развитость представляет собой "серьезный барьер" для американцев, ведущих бизнес в условиях все более глобальной экономики.
Я решил попытаться что-то изменить в своей альма-матер, Уортонской школе при Пенсильванском университете, и сделать что-то, что изменит американское образование и сделает США более конкурентоспособными в мире.
Моя идея заключалась в том, чтобы создать и финансировать двухгодичную программу для выпускников, предлагающую комбинированную степень в области делового администрирования (MBA) и языка (MA) в той области, которая требует свободного владения иностранным языком. В учебном плане помимо дисциплин Уортонской школы, таких как финансы, менеджмент и маркетинг, особое внимание уделялось бы языковым навыкам, истории и культуре. Мы бы выпускали элитную группу людей, готовых вести американский бизнес в глобальное будущее.
В то время - а это был конец 1970-х годов, когда компания Estée Lauder быстро расширялась по всей Западной Европе, Скандинавии, Японии, Таиланду, Сингапуру, Гонконгу и Гуаму - в США была только одна бизнес-школа, о которой я знал и которая сочетала профессиональные бизнес-курсы с международными исследованиями: Thunderbird при Университете Аризоны. Я мог бы с легкостью начать что-нибудь.
Так я думала.
ПОИСК ВЛИЯНИЯ
Первым делом я отправился в офис декана Уортонской школы. Он дал мне стандартный ответ, не требующий ответа: "Мы уже это делаем". Но это было не так. В Уортоне не было требования к знанию языка ни на старших курсах, ни тем более на MBA. Возможно, он не понимал, что моя идея была прелюдией к подарку. И все же... первый удар.
Я входил в попечительский совет Пенсильванского университета, но имел очень мало влияния. Однако я знал одного человека, который имел такое влияние. Одним из членов совета был Реджинальд Джонс, председатель и генеральный директор General Electric. Редж руководил выходом компании на зарубежные рынки и в 1980 году был назван самым влиятельным человеком в бизнесе по версии U.S. News & World Report. Он обладал большим влиянием в Пенсильванском университете. Я рассказал о своей идее, и она ему понравилась. Я спросил, поддержит ли он меня. Он ответил: "Безусловно". (Редж был прекрасным человеком с острым чувством юмора. После ухода на пенсию из GE он шутил, что перешел из разряда "Кто есть кто" в разряд "Кто он?").
И все же, даже заручившись поддержкой главного попечителя, мы не смогли запустить проект. Второй удар.
Я не сдавался. Летом 1981 года я находился в Аспене, штат Колорадо, где был членом правления Аспенского института. Тогда институт был гораздо меньше, и каждую неделю члены правления, которые жили в Аспене, получали список тех, кто будет участвовать в том или ином семинаре. Я увидел, что новый проректор Пенсильванского университета Томас Эрлих планирует посетить определенный семинар. Я постарался тоже присутствовать, представился и пригласил его на ужин. Я рассказал о своей идее и спросил, сможет ли он помочь. Он с энтузиазмом согласился.
Потребовался год, чтобы добиться согласия университета. Но, наконец, они согласились. Мы отправились на скачки!
ОТКРЫТИЕ ИНСТИТУТА ЛАУДЕР
Институт менеджмента и международных исследований имени Джозефа Х. Лаудера был основан в 1983 году. Мой брат Рональд и я внесли в фонд 10 миллионов долларов. (Сегодня Рональд является председателем Совета управляющих Института Лаудера). Кроме того, я основал профессорскую кафедру в Уортонской школе и кафедру политологии в Школе искусств и наук.
По предложению Тома директором-основателем был назначен доктор Йорам (Джерри) Винд. Джерри идеально подходил для этой работы: запустив в Уортоне программу Executive MBA, он знал, какие преподаватели лучше всего подойдут для создания тех или иных курсов и на какие кнопки нужно нажать, чтобы добиться этого. Я никогда не видел человека, который был бы настолько целеустремлен, чтобы что-то начать. Руководителем языковой программы была доктор Клэр Годиани, блестящий профессор французской литературы. Они с Джерри были замечательной командой.
В мае 1984 года институт принял своих первых студентов: двадцать пять американцев и двадцать пять представителей других стран. Чтобы быть принятыми, они должны были продемонстрировать второй уровень владения языком по шкале Interagency Language Roundtable Scale, используемой в дипломатической службе США. После четырех
