владеем, на рынках, где мы ведем бизнес, и в разнообразии, которое необходимо глобальной компании, чтобы защититься от колебаний мировой экономики. Этот баланс обеспечивает нам конкурентоспособность и привлекательность для потребителей.
Мое видение создания портфеля брендов не сильно отличалось от создания коллекции произведений кубизма. Как каждое произведение искусства должно было заставить музейного куратора решить: "Давайте сделаем это частью нашей постоянной экспозиции", так и каждый бренд должен был ответить на вопрос "Это Estée Lauder?" звонким "Да!". Речь шла не о том, чтобы быть "достаточно хорошим", чтобы стать частью The Estée Lauder Companies. Речь шла о том, чтобы быть абсолютно лучшим, сохраняя целостность коллекции.
Я всегда подбирал приобретение к категории или каналу, в котором, по моему мнению, мы должны были быть, и при этом охватывал ключевые группы продуктов, которые нужны людям: сначала косметика (M-A-C, Bobbi Brown); затем средства для ухода за кожей (La Mer); затем уход за волосами (Aveda и Bumble and bumble). Мы расширили спектр ценовых категорий по шкале люкс, от La Mer до Clinique, и оттенков кожи с помощью BECCA Cosmetics. Мы искали бренды, которые могли бы хорошо вписаться в новые и растущие сегменты дистрибуции, что привело к появлению Too Faced Cosmetics, GLAMGLOW и Smashbox, которые являются бестселлерами в Sephora. Мы разбили сад ароматов, от Jo Malone London и Frédéric Malle до Le Labo и KILLIAN PARIS. Мы сотрудничаем со звездными дизайнерами, такими как Том Форд и Томми Хилфигер.
Каждый продукт отличается от другого. Мы ставим имя Estée Lauder только на бренд Estée Lauder. Но мы все являемся частью семьи The Estée Lauder Companies, и каждый приобретенный бренд играет важную роль.
Моя первоначальная стратегия основывалась на опыте службы в военно-морском флоте США. Приобретенные бренды были флотом эсминцев, которые защищали авианосец - старые бренды Estée Lauder, Clinique и Origins. Предоставляя рычаги влияния на ритейлеров, которые хотели видеть в своих магазинах более новые, горячие бренды, вновь приобретенные бренды поддерживали устоявшиеся бренды компании и позволяли им сохранять свои позиции и продлевать долголетие.
С тех пор наша стратегия развивалась в соответствии с аналогией "деревья не растут до неба". Приобретенные бренды создали здоровое разнообразие для компании; в то же время компания взращивает молодые бренды, которые начинают выходить из тени устоявшихся брендов.
Как я и надеялся, небольшие компании, приобретенные в 1990-х годах, стали крупными двигателями нынешнего финансового успеха компании. Менее чем за десять лет наши годовые продажи снова удвоились и к концу десятилетия превысили 4 миллиарда долларов.
У зрелых деревьев впереди еще много лет жизни. А пока наш лес здоров и пышет разнообразием новой поросли.
Часть
V
. Я могу изменит ситуацию
Я никогда не хотел быть очередным богачом, которого просят выписывать чеки.
Я предпочитаю все начинать. Я всегда хотел быть строителем, создателем новых идей, независимо от сферы деятельности. Я не стремился подражать кому-то; я стремился установить новый стандарт. Поэтому все подарки и пожертвования, которые я делал, отвечали на три вопроса: Как я могу изменить мир к лучшему? Стал ли мир лучше от того, что в нем появился я? Могу ли я заставить других последовать моему примеру?
Я думаю о себе как о Крысолове, который убеждает людей следовать за мной. Если есть что-то, что нужно сделать, но никто не хочет этим заниматься, я сделаю шаг вперед. Если есть хорошая идея, которая нуждается в поддержке, я вступлю в дело и найду партнеров, которые присоединятся ко мне. Подавая пример, я могу помочь распространить идею и побудить других сделать то же самое.
Именно поэтому я называю то, чем занимаюсь, "преобразующей филантропией". Это стратегический способ поддержать дела, в которые я верю, укрепить их в настоящем и сделать актуальными в будущем: через трансформацию.
Существует множество примеров того, как я изменил игру в различных областях с помощью преобразующей филантропии. В следующих главах описаны четыре моих любимых.
Глава 19. Крысоловка детских площадок
С моим другом, архитектором Ричардом Даттнером, рассматривая фотографии реконструкции площадки Adventure Playground в Центральном парке в Нью-Йорке, 1967 год.
Фотография Уайтстоун, Нью-Йорк
В начале 1960-х годов, когда компания Estée Lauder становилась все более заметной в косметическом бизнесе, а мои родители все активнее участвовали в жизни нью-йоркского общества, появилась целая плеяда новых благотворительных организаций с одной главной целью: "Давайте нарядимся и устроим вечеринку!". Помимо сбора денег, гала-вечеринки давали возможность купить новое платье, достать из сейфа драгоценности и увидеть свою фотографию в газетах.
Моя мама обожала вечеринки, а поскольку многие из этих балов организовывали ее друзья, она получала огромное количество приглашений. Несколькими годами ранее мы основали Фонд Эсте и Джозефа Лаудер. Он не был особенно большим, и все деньги уходили на покупку столика на этих благотворительных мероприятиях. Наши взносы были всего лишь каплей в океане пожертвований, и я не видел, чтобы они многого добились.
Поскольку я был главным "сборщиком" средств для фонда, я чувствовал, что мы должны направить наши деньги на что-то, что действительно может изменить ситуацию.
ИГРОВЫЕ ПЛОЩАДКИ, ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ ... ГОРИЛЛЫ?
В то время мои дети были маленькими и почти каждый день ходили на детскую площадку в Центральном парке. Всякий раз, забирая их, я говорила себе: "Боже мой. Здесь ничего не изменилось с тех пор, как я была ребенком".
Это был не тот хороший вид "О, Боже". Игровые площадки представляли собой засушливые участки асфальта, окруженные ограждениями из цепей. Внутри стояли качели, идеально подходящие для того, чтобы катапультировать ребенка на бетон, и стальные качели, как раз такой высоты, чтобы ударить ребенка по голове. Здесь не было ни защитных ковриков, ни тенистых деревьев, а разбрызгиватели не работали половину времени. Знаки "НЕТ" запрещали все то, что любят делать дети.
В статье, опубликованной в 1960 году в газете The New York Times, рассказывается о преобладающем отношении к дизайну детских площадок: чтобы проверить прочность оборудования, двух взрослых горилл выпустили на новые качели, которые должны были установить в Центральном парке. Директор зоопарка Центрального парка сказал: "Теория заключалась в том, что если пара 350-фунтовых обезьян не смогла сломать качели, то и дети не смогут". Когда выяснилось, что животные не разрушили оборудование, игровая площадка была признана пригодной для нью-йоркских детей.
Было совершенно очевидно, что основной задачей было защитить игровую площадку от детей, а не сделать ее для детей: подчеркнуть неразрушимость, а не воображение.
Когда бы я ни путешествовал, я всегда выходил на утреннюю пробежку. Это отличный способ исследовать разные районы в разных городах и увидеть, как люди делают что-то не так, как вы. Во время моих поездок в Лондон я заметил новую тенденцию в дизайне
