Дерево решений можно использоваться в ситуациях, подобных описанной при обсуждении платежной матрицы, т. е. если предполагается, что данные о результатах, степени вероятности и т. д. на последующие решения не повлияют. В этом случае менеджер принимает единичное решение. Но дерево решений позволяет проанализировать более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие. Следовательно, это весьма полезный инструмент для принятия последовательных решений.
На рис. 8.5 показано, как используется дерево решений. Вице-президент фирмы, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что рынок ручных приспособлений данного типа растет. Ему надо решить, следует ли начать выпуск ручных косилок, и если следует, то стоит ли продолжать выпускать электрические. Производство устройств обоих типов потребует расширения производственных мощностей. Руководитель собрал необходимую информацию об ожидаемых последствиях разных вариантов действий и о вероятности событий, которую представил в виде дерева решений.
Рис. 8.5. Дерево решений.
Используя дерево решений, менеджер идет назад от второй точки принятия решения. Самое желательное решение в этой точке – расширить производственные мощности и начать выпускать газонокосилки обоих типов. Оно обусловлено тем, что в этом случае ожидаемая прибыль (3 млн. долл.) превышает прибыль (1 млн. долл.) в случае отказа от расширения производства при условии, что в точке А спрос на электрокосилки будет низким.
Менеджер продолжает идти назад к текущему моменту (к первой точке принятия решений) и рассчитывает ожидаемые значения при разных альтернативных действиях – если будет решено производить только электрические или только ручные устройства. Ожидаемое значение в первом случае составляет 6,5 млн. долл. (0,7 × 8 млн. долл. + 0,3 × 3 млн. долл.); при выборе второго варианта этот показатель будет всего 4,4 млн. долл. Следовательно, расширение производства с целью выпуска косилок обоих типов является самым желательным решением, так как ожидаемая прибыль, если все случится так, как ожидается, будет наивысшей.
Прогнозирование и его методы
Многие предпосылки менеджеры делают в отношении будущих условий, которые они не могут контролировать, но в планировании без них не обойтись. Очевидно, что чем точнее менеджер способен предсказать внешние и внутренние условия, тем больше его шанс на составление реалистичных планов.
Прогнозирование – это метод, использующий как прошлый опыт, так и текущие предположения относительно будущего с целью его предсказания. Если прогнозирование проведено качественно, результатом является четкая картина будущего, вполне применимая в качестве базы для планирования. Во врезке 8.1 кратко описаны основные методы прогнозирования.
Врезка 8.1
Как составить хороший прогноз в бизнесеПрогноз при планировании бизнеса полезен, только если его компоненты тщательно продуманы, а все ограничения признаются и учитываются.
Вот основные рекомендации по составлению хорошего прогноза.
Задайтесь вопросом, какие именно решения будут основаны на вашем прогнозе. От этого будет зависеть степень его точности. Одни решения принимать на основе прогноза опасно, даже если его возможная погрешность меньше 10 %; другие можно принимать даже при намного большей вероятности ошибки.
Определите, что должно произойти, чтобы ваш прогноз был достоверным, и объективно оцените вероятность этих событий.
Определите компоненты прогноза.
Четко определитесь с источниками данных.
Определите, насколько для вашего прогноза ценен прошлый опыт. Не слишком ли быстро меняется ситуация, что делает ваш прогноз бесполезным? Являются ли имеющиеся продукты (или прошлые события) надежной базой для вашего прогноза? Насколько легко собрать достоверную информацию о прошлом опыте?
Определите структуру прогноза. Например, при прогнозировании объема продаж полезно отдельно оценивать разные части рынка (растущие и устоявшиеся потребители, большие и малые потребители, вероятность появления новых потребителей т. д.).
Источник. Boardroom Reports, August 15, 1977, p. 10, in John С. Chambers, Satinder K. Mullick, and Donald D. Smith, An Executive’s Guide to Forecasting (New York: Wiley, 1974). Воспроизводится по Boardroom Reports, Inc. Management’s Source of Useful Information.
Сегодня прогнозирование стало узкоспециализированной областью деятельности. Существуют фирмы, которые занимаются им в конкретных сферах, например Американский институт общественного мнения, известный как Институт Гэллапа, специализирующийся на политических и социальных прогнозах. Большинство фирм проводят исследования рынка и на основе собранной информации стараются спрогнозировать, как будет воспринят потребителями новый продукт.
На сегодняшний день специалистами разработан ряд специфических методик составления и повышения качества прогнозов. В табл. 8.2 кратко описаны основные типы прогнозов, которые, как правило, используются в процессе организационного планирования. Результаты таких прогнозов становятся составной частью организационных целей.
Таблица 8.2. Типы прогнозов.
1. Экономические прогнозы применяются для предсказания экономических условий и перспектив сбыта компании в целом или ее конкретного продукта.
2. Технологические прогнозы применяются для предсказания появления новых технологий, времени их появления и их экономической выгоды для фирмы.
3. Прогнозы конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.
4. Прогнозы на основе опросов и исследований благодаря объединению знаний из разных областей позволяют предсказывать события в сложных ситуациях. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить, только учтя целый ряд факторов: грядущие изменения экономических условий, социальных ценностей, политики, технологий и стандартов контроля над загрязнением окружающей среды.
5. Социальное прогнозирование. Им занимается всего несколько крупных организаций; его цель – предсказать изменения социальных установок людей и социальных условий в целом. Понятно, что фирма, сумевшая правильно спрогнозировать перемены в обществе, получит серьезное конкурентное преимущество при планировании новых продуктов. Такие прогнозы полезны и в менеджменте, особенно в сфере мотивации персонала.
Неформальные методикиВербальная информация
