Серия поглощений мелких газовых компаний Пенсильвании
7) 1925. Начало экспансии в Средний Запад
8) 1927. Рекордная прибыль в $12.7 миллиона
Особый интерес представлял текущий состав руководства. Я внимательно изучил биографии каждого члена совета директоров, отмечая их связи с другими компаниями и финансовыми институтами.
Председатель совета директоров Саймон Уэнтворт, шестьдесят три года, происходил из старой филадельфийской семьи, имел тесные связи с банкирским домом Drexel Co. и входил в советы директоров трех железнодорожных компаний.
Президент компании Говард Митчелл, сорок влсемь лет, считался восходящей звездой отрасли. Инженер по образованию, он начинал карьеру в Standard Oil, но в 1919 году перешел в газовый сектор. Под его руководством UGI начала агрессивную стратегию экспансии, выкупая региональных конкурентов одного за другим.
Финансовый директор Реймонд Брукс, пятьдесят один год, ранее работал в Morgan Bank, что указывало на тесные связи UGI с традиционным финансовым истеблишментом.
Впрочем, важнее личностей были цифры. Я последовательно выписал ключевые финансовые показатели за последние пять лет.
Рост впечатлял. Выручка увеличилась на сорок процентов за пять лет, а прибыль более чем на пятьдесят процентов.
Но еще важнее было то, что мультипликатор P/E (отношение цены акции к прибыли на акцию) неуклонно рос. Рынок ценил акции UGI все выше с каждым годом, что отражало растущий оптимизм инвесторов относительно перспектив компании.
На большой карте восточного побережья я отметил цветными булавками существующие активы UGI. Синие обозначали газовую инфраструктуру, красные электрические активы, а желтые — смешанные предприятия. Концентрация булавок в Пенсильвании, Нью-Джерси и Мэриленде показывала традиционную зону влияния компании.
Я добавил зеленые булавки, отмечая три компании, которые, согласно инсайдерской информации от Мэддена, были целями готовящегося поглощения:
1) Midwest Gas Corporation — компания среднего размера, обслуживающая Огайо и западную Пенсильванию, с активами около сорока пяти миллионов;
2) Northern Pennsylvania Utilities — местный оператор с сильными позициями в угледобывающих регионах, активы около двадцати восьми миллионов;
3) West Ohio Gas Company — молодая, но быстрорастущая компания с амбициозной программой газификации сельских районов Огайо, активы около тридцати двух миллионов.
Общая стоимость этих трех компаний составляла приблизительно сто пять миллионов. Крупнейшее расширение в истории UGI.
Поглощение мгновенно увеличило бы активы компании почти на двадцать пять процентов и создало бы доминирующую позицию на рынке газа в критически важном промышленном регионе на стыке Пенсильвании и Огайо.
Я прикрепил к карте вырезки из газет о предыдущих поглощениях UGI и других компаний сектора. Анализ этих сделок показывал четкую закономерность.
Объявление о крупном поглощении в среднем поднимало цену акций покупателя на тридцать — сорок пять процентов в течение недели после анонса. Величина роста зависела от размера цели, стратегической важности и условий сделки.
Учитывая масштаб и значимость готовящегося тройного поглощения, я оценивал потенциальный рост цены акций UGI в сорок — пятьдесят процентов. Это жирная и сочная цель для любого информированного инвестора.
Но дело не только в краткосрочной прибыли. Требовалось оценить и долгосрочные перспективы. И здесь мое знание будущего играло ключевую роль.
Я знал, что после краха 1929 года UGI ждут нелегкие времена. Компания попадет под расследование правительства, ее акции потеряют большую часть стоимости.
Амбициозная стратегия экспансии обернется тяжелым бременем долгов. Именно такие конгломераты, раздутые за счет серии поглощений, финансируемых долгом и щедрой эмиссией акций, становились наиболее уязвимыми во время экономического кризиса.
Это означало, что мне нужно будет тщательно рассчитать не только вход в позицию, но и выход из нее. Задолго до октября 1929 года.
Я взял чистый лист и набросал стратегию распределения покупок:
1. 30% позиции через Morgan Brothers от имени Baldwin Investment Trust (позиция Роберта Грея).
2. 25% через Fidelity Brokers от имени Midwest Freight Ltd (подставная компания Мэддена).
3. 20% через Adams Sons от имени Edward S. White (моя первоначальная инвестиционная структура).
4. 15% через Ferguson Co. от имени Atlantic Ventures (еще одна подставная компания).
5. 10% через бостонского брокера Simmons Partners (новый канал, рекомендованный Кляйном).
Такое распределение должно минимизировать риск обнаружения масштаба нашей операции. После истории с Consolidated Oil, привлекшей нежелательное внимание, я решил оставаться вдвойне осторожным.
Я потянулся к телефону. Уже почти три часа ночи, но Кляйн специально просил звонить в любое время при наличии важной информации. Набрав номер «Atlas Trading», я услышал сонный голос дежурного:
— Экспортно-импортная компания «Атлас». Чем могу помочь?
— Это мистер Браун, — произнес я кодовую фразу. — Хотел бы обсудить поставку текстиля с мистером Смитом.
После короткой паузы трубку взял Кляйн. Судя по бодрости в голосе, он не спал, несмотря на поздний час.
— Мистер Смит на связи.
— Прошу прощения за поздний звонок, но обстоятельства требуют быстрых действий, — начал я, переходя к нашему условному языку. — Я изучил образцы ткани, которые вы рекомендовали. Товар высокого качества, особенно три основных рулона. Предлагаю заключить сделку на приобретение пятидесяти ярдов.
Это означало, что я согласен с выбором трех газовых компаний как целей для инвестиций и предлагаю общий объем вложений в полтора миллиона долларов.
— Рад, что качество вас устраивает, — ответил Кляйн. — Однако должен отметить, что интерес к этим тканям растет. Возможно, стоит ускорить решение.
Это предупреждение заставило меня насторожиться.
— Насколько повышен интерес?
— Несколько других оптовиков делали запросы. Ничего конкретного, но наш поставщик отмечает увеличение количества звонков.
Значит, информация о готовящемся поглощении начинала распространяться. Не катастрофа, но тревожный знак.
— Когда ожидается обновление каталога? — спросил я, интересуясь точной датой объявления о поглощении.
— По предварительной информации, в течение пятнадцати-двадцати дней, — ответил Кляйн. — Но я бы рекомендовал завершить сделку в ближайшие десять дней, чтобы гарантировать наличие товара.
— Согласен. Давайте начнем с небольших партий завтра же, постепенно увеличивая объемы к концу недели.
— Разумный подход. И еще одно, — Кляйн сделал паузу. — После последнего инцидента с китайским шелком нам следует быть особенно осторожными с документацией. Предлагаю использовать новую схему отчетности.
Упоминание «китайского шелка» это отсылка к нашей операции с Consolidated Oil и возникшим проблемам с излишним вниманием со стороны Morgan Bank. Кляйн предложил более совершенную систему конспирации.
— Полностью поддерживаю, — согласился я. — Давайте встретимся завтра в «Винченцо» в три часа дня, чтобы обсудить детали лично.
Завтра по нашей шпионской терминологии означало через пять дней, три часа дня следовало увеличивать на пять, то есть, в восемь вечера, а «Винченцо» означало, что место встречи будет уточнено позже, через газетный киоск на углу Парк-Плейс и Бродвея.
— Буду
