Но это, как говорится, из рубрики «Их нравы». Всякий практик скажет одно – самое главное, чтобы бюджет, отпускаемый на цели корпоративных коммуникаций, вообще был, то есть чтобы не пришлось выпрашивать у начальства деньги на мероприятия и презентации. К счастью, таких организаций, где бюджеты на рекламу и пиар не предусмотрены, становится все меньше. И между тем очень часто именно экономия средств является одной из причин, сдерживающих руководство организации от открытия полноценного коммуникационного подразделения или хотя бы пресс-службы, то есть усеченного подразделения, сосредоточенного на задачах медиарилейшнз. Нет, то, что деньги на создание и продвижение образа организации тратить все равно придется, понимать стали, кажется, все более-менее толковые боссы. Но, рассуждают они, не дешевле ли будет нанять внешнего исполнителя, агентство для выполнения конкретной операции. Скажем, провести пресс-конференцию, организовать «информационную волну» в СМИ.
В любом случае важно помнить: бюджетное планирование идет рука об руку с календарным планированием мероприятий! Эта, казалось бы, элементарная вещь, к сожалению, часто забывается, что вызывает (и вполне законно) недовольство руководства. Начальство неминуемо потребует от вас объяснения, откуда взялась эта цифра и что она вмещает в себя. Конкретика здесь, конечно, необходима, но она чревата столь же подробным отчетом о выполненных работах, но зато резко повышается вероятность выделения именно той суммы, которую вы приносите на подпись.
Обязательно также надо придерживаться следующих (весьма элементарных) правил бюджетного планирования кампании:
1. Все бюджетные расходы должны быть сгруппированы по целевым статьям-программам. Переброска денег из одной статьи расходов в другую просто недопустима! В этом плане предварительное бюджетное планирование выполняет функцию финансового контроля. Если вы вдруг вышли из бюджета, скажем, на изготовление листовок, следует урезать расходы на следующий шаг – изготовление афиш, но никак не на проведение «круглого стола» с участием VIP-персон! А лучше все-таки из бюджета не выходить…
2. Каждая статья расходов должна иметь ответственного – за соответствие бюджету и за целевое расходование средств.
3. В каждой статье расходов должен быть заложен проект отчета по ней – тогда бюджетный план по окончании кампании легко превращается в финансовый отчет. То есть все расходы должны быть подтверждены (или внешними документами, или хотя бы внутренними – расписками исполнителей), также в итоге должен быть осуществлен подробный анализ того, как тратились деньги и какие выводы из этого можно сделать при проведении следующих кампаний.
Особый случай – сетевые организации, где коммуникационный бюджет спускается сверху и с ним уже не поспоришь. Конечно, в каждом случае, в каждой конкретной организации принцип «расписывания» спускаемого бюджета разный, то есть более или менее подробный. Типовым является случай, когда перечисляются возможные статьи коммуникационной активности и сообщается, на что возможно получить деньги (после соответствующего обоснования), а на что нет. Так, в части мероприятий для СМИ может говориться, что организация пресс-конференций, пресс-туров и т. п. должна вестись за счет доверительных отношений с медиа, то есть денег на нее вышестоящая организация не даст…
Но обратимся к практике внутреннего утверждения и согласования бюджета на коммуникации. Как правило, документ под названием «бюджет» или «план-бюджет» разрабатывается сроком на год или на квартал (как вариант – с ежеквартальным уточнением), реже – помесячно и утверждается верховным руководителем компании. Он должен быть детально расписан. В первую очередь руководитель, разумеется, посмотрит на строчку «Итого», выделенную жирным шрифтом. Как советуют отечественные практики корпоративного пиара, можно применить старый как мир прием модных бутиков и европейских ресторанов: вместо суммы 50 000 пишете 49 900. Сто раз было доказано, что люди все равно видят подвох, но тем не менее этот прием остается эффективным и действует успокаивающе. А еще лучше разбить бюджет на три разных документа, к примеру, «PR-бюджет», «Бюджет на рекламу», «Бюджет на полиграфию». И пусть президент подписывает все три – потому что под каждым из них стоит смешная сумма 15 000, и рука его не дрогнет, ведь в день он подписывает множество таких документов, тем самым выделяя в совокупности гигантские суммы своим подразделениям. Гораздо легче избавиться от нескольких маленьких сумм по очереди, чем заплатить много и сразу.
Опытные люди советуют: пишите в бюджете суммы, завышенные изначально процентов на 25. Так делают торговцы на рынках всего мира, потому что знают – предстоит торговаться. Как правило, президент может заставить вас прогнать проект квартального бюджета через несколько подразделений, каждое из которых будет стремиться урезать что-нибудь. Не надо до хрипоты сражаться за каждый пункт: проще изначально иметь некоторую фору для гибкости. Хотя, конечно, без боя отдавать нельзя ни единой позиции.
Практики утверждают, что в этом приеме – громадная смысловая нагрузка. Пишете 10 вам утвердят 5, пишете 20 утвердят 10 и т. д. С каждым начальником существует своя методика работы в этом направлении и разный процент урезания, но принцип всегда остается неизменным.
Важно выбрать правильное время для утверждения бюджета. Это не может быть понедельник, когда руководитель злой и у него болит голова от пережитого в течение выходных. Это не может быть время после заседания правления, потому что в этот период он уверен, что все его подчиненные – редкие гады и только один он нормально работает. Зато в четверг в середине дня утверждение бюджета будет в самый раз – начальник в меру благодушен, так что ваше появление не вызовет у него приступа ярости, и в то же время достаточно занят, чтобы не очень вникать в представленные цифры. Совместные полеты в командировку или поездки на автомобиле тоже хорошо подходят для утверждения бюджетов.
Теперь о планах деятельности вообще. У работников коммуникационного подразделения должны быть планы как минимум трех типов:
□ Долгосрочные (на текущий год и следующий за ним, возможно, еще один-два года. Последнее актуально, если вам известно, какие события точно состоятся в это время. Ярчайший пример – выборы, которые для PR-служб органов госуправления все равно что маяк, на который нужно держать курс. В долгосрочном планировании, конечно, возможно учесть только основные вехи. Некий аналог для бизнес-структур – отчетно-выборные собрания акционеров).
□ Среднесрочные (полгода-год, в планы должны быть внесены «опорные точки» более конкретного, детально проработанного свойства. Например, сезонные изменения в деятельности компаний, для которых потребительские сезоны актуальны. Не менее актуальны они могут быть и для органов госуправления – те же посевные, уборочные, отопительный сезон и пр.).
□ Краткосрочные (чем подробнее, тем лучше). Как правило, такие планы составляются для проведения серии мероприятий, посвященных одной проблематике и объединенных одной целью. Или, говоря проще, коммуникационной кампании.
С точки зрения коммуникации с руководством организации рекомендуем всегда иметь в наличии именно годовой план коммуникационной деятельности. Во-первых, эта «единица измерения» в большинстве организаций является общепринятой и распространенной, что позволят синхронизировать (пусть даже в воображении руководства) работу PR-отдела с работой прочих подразделений.
Во-вторых, вы сами получите некоторое представление о направлении движения и свободу в краткосрочном планировании – наверняка станут видны «оазисы», периоды, в течение которых можно расслабиться, распустив сотрудников по отпускам… Зачастую это летние месяцы – если только ваша организация не торгует мороженым или лимонадом.
Итак, в годовом календарном плане-графике (КПГ) должны быть понедельно расписаны ваши коммуникационные действия, причем в достаточно общей форме. (Например, первая неделя июля – интервью генерального директора газете «Деловой понедельник», третья неделя сентября – подготовка, а четвертая – проведение дня рождения организации с освещением этого важного события в СМИ). Напомним – желательно четко синхронизировать календарный и бюджетный планы!
Одной из основных проблем тут является невозможность реальной конкретизации происходящего на той или иной неделе в масштабах года. Это не очень хорошо прежде всего во взаимоотношениях с вышестоящим руководством. Тем более, если (в силу особенностей личности и стиля управления) ему придется объяснять, почему интервью перенесено на вторую неделю июля. Хорошо, если объяснять устно, а то ведь и за докладную приметесь. Тут уж судить вам самим.
