Одной из основных проблем тут является невозможность реальной конкретизации происходящего на той или иной неделе в масштабах года. Это не очень хорошо прежде всего во взаимоотношениях с вышестоящим руководством. Тем более, если (в силу особенностей личности и стиля управления) ему придется объяснять, почему интервью перенесено на вторую неделю июля. Хорошо, если объяснять устно, а то ведь и за докладную приметесь. Тут уж судить вам самим.
Из вышесказанного можно сделать справедливый вывод, что планирование производится по опорным точкам. Существует два основных вида этих точек: внутренние и внешние.
Внутренние точки связаны с перспективами деятельности организации. Проще, в органах госуправления – там планы работы утверждаются в официальном порядке и даже (как правило, в сокращенном виде) рассылаются СМИ. Глава администрации посетит предприятие, открывающуюся школу, находящуюся в критическом состоянии… Остается только прикинуть, кого из журналистов и куда заманивать, а куда не пускать… Аналогичные планы утверждаются и в некоторых коммерческих организациях, но, как правило, в менее детальном виде. В любом случае руководитель пресс-службы должен быть допущен к самой секретной информации и знать о планах руководства (пусть и неформализованных) из первых рук. Тогда он сможет продумать, как эти планы (реструктуризация, выход на новые рынки сбыта/потребления или на рынок ценных бумаг и пр.) заранее обеспечить информационной поддержкой.
Внешние точки известны заранее. Помимо смены времен года (к ней может быть приурочена, например, акция по привлечению новых клиентов), это общенациональные и профессиональные праздники, дни рождения руководителя и организации в целом. Привязка этих точек к деятельности фирмы в целом и пресс-службы в частности, привлечение в связи с происходящим внимания СМИ – это уже работа в рамках организационного и креативного направлений.
Есть, разумеется, и мероприятия, которые желательно проводить в любом случае и с заданной регулярностью. Пресс-конференции, брифинги и другие мероприятия для СМИ должны проводиться регулярно. Для планирования выберите интервал их проведения (для пресс-конференций или брифингов – не менее 3 раз в квартал). Далее вам останется только наложить выбранную периодичность на опорные точки.
Разумеется, планирование предполагает и четкую отчетность. Это достаточно жесткая форма отчета, принятая в различных государственных структурах (например, на таможне). Отчет может быть и в более свободном виде, с приложением избранных материалов, свидетельствующих об успехах PR-службы. (Примеры и плана, и отчета см. в приложениях 3, 4.)
Резюме главы: 10 советов по запуску дела
1. Начните работу с аналитики! Это не так просто, как кажется. Ведь порой трудно сфокусироваться на чем-то конкретном, ибо планов огромное количество, да и результатов хочется добиться поскорее… Но лучше не торопиться и несколько недель посвятить аналитическому базису всей вашей дальнейшей работы.
2. Поставьте «нулевую точку». Это сегодняшнее положение организации в общественном мнении, в мнении необходимых для ее развития аудиторий (как они видятся вам первоначально). До этой точки коммуникационная работа не велась. После – начинается. Поэтому данная точка будет служить вам своеобразным 1913 годом. Помните, как в советское время с этим годом сравнивали все успехи СССР, от выплавки стали до полетов в космос… Насколько увеличился показатель в 1970 году в сравнении с 1913-м? Вот именно! Эта точка может быть дана как в формализованном виде (известность и узнаваемость бренда по данным социологических исследований, количество публикаций, даже объем сделок), так и в описательном, в виде докладной записки, где вы обозначите направления прорыва и инструменты, нужные для этого. Формализовать или красиво описывать зависит, прежде всего, от вкуса вашего босса. Изучайте его очень подробно! Пригодится.
3. Проведите анализ аудиторий воздействия. Разделите все аудитории (клиенты, партнеры, СМИ, персонал компании, органы власти, акционеры, инвесторы и т. д.) по степени актуальности и освоенности. Возможно, до вашего прихода все усилия были направлены не туда – на региональных оптовых покупателей, в то время как надо зацепить партнеров из-за пределов региона, для чего первоначально хватит хорошей почтовой рассылки…
4. Проанализируйте сильные и слабые стороны своей организации. Попробуйте заглянуть в будущее, поняв, откуда и каких угроз (или, наоборот, различных благ) можно ожидать. Попытайтесь найти уникальную, свойственную только вашей организации особенность или отличительную черту. Ее нужно делать основой всех коммуникационных действий!
5. Составьте досье на возможных партнеров и противников. К первым относятся СМИ, а также независимые PR– и рекламные агентства, с которыми вам предстоит работать. Ко вторым – аналогичные агентства и СМИ, но уже работающие с конкурентами вашей организации (конкурентов тоже нужно знать, но на первых порах придется ограничиться теми, кого назвал ваш босс; не исключено, что он ошибался!).
6. Параллельно с кабинетной аналитикой занимайтесь «полевой работой». Проще говоря, общайтесь в кругах своей потенциальной аудитории и партнеров. Да вам и придется это делать, иначе вы просто не наберете достаточного количества данных для своего анализа!
7. Знакомьтесь со СМИ. С редакторами, ведущими сотрудниками, с теми, кого вы будете пытаться привлечь на свою сторону, включить в состав «доверенных журналистов».
8. Знакомьтесь с властями. Начать можно с пресс-служб. Их работников нужно расположить к себе, завязав (равно как и с журналистами) неформальные отношения (допустим в хорошем кафе). Даже в крупных региональных центрах количество персон, интересующих вас, невелико, со всеми можно завязать контакты, даже не спившись…
9. И вот вы готовы к тому, чтобы составить на основе аналитики и личных контактов стратегию коммуникационного развития организации. В ней должна содержаться часть, регламентирующая внутреннюю циркуляцию информации, – так, должно быть определено, какая информация является конфиденциальной, кто имеет право представлять официальную точку зрения компании и для каких аудиторий, какие мероприятия по информированию сотрудников собственной организации являются необходимыми и первоочередными. Подумайте о выпуске корпоративного издания.
10. В части внешних коммуникаций прежде всего сделайте следующее: составьте список ключевых для компании СМИ. Определите темы и акценты, которые будут использоваться при работе с каждым конкретным ключевым средством массовой информации, выделите двух-трех человек в компании, имеющих право предоставлять СМИ комментарии и экспертные оценки по ключевым вопросам деятельности, а также круг вопросов, которые каждый из них может представлять масс-медиа. Продумайте и подготовьте эффективную систему информирования ваших целевых аудиторий на основе веб-сайта компании. Разработайте примерную схему мероприятий для деловых клиентов и партнеров организации. Такими мероприятиями могут быть проведения презентаций, семинаров, участие в совместных акциях с другими компаниями, организация работы клуба VIP-клиентов, участие в выставках и т. д. А после того как эта стратегия произведет на вашего босса неизгладимое впечатление, вам останется только исполнить ее! Как – читайте в следующих главах нашей книги.
ЗАДАЧА ПЕРВАЯ: ВЫБИРАЕМ, ЗА ЧТО ПЛАТИТЬ
ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ. Наша компания производит муку и готова продавать ее за пределы региона. Прежде всего, учитывая дорогие перевозки, в регионы своего федерального округа. При этом наш бизнес молодой, и на большие объемы, а равным образом на большие коммуникационные бюджеты мы еще не вышли. Хотелось бы рассуждать, как Винни-Пух: «и того и другого, можно без хлеба», но приходится выбирать один из нескольких вариантов… В настоящий момент вариантов два: публикация серии статей в популярном массовом издании (типа «Аргументов и фактов» или «Комсомольской правды»), имеющем большое распространение в регионах интересующего нас федерального округа, или участие в специализированной ярмарке, ежегодно проходящей в Москве.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ. И публикация, и участие в ярмарке стоят одинаково, услуга будет оказана качественно…
ФОРМУЛИРОВКА ЗАДАЧИ. Исходя из целевых аудиторий того и другого мероприятия, принципов бюджетирования коммуникационной деятельности организации – что выбрать?
Глава 2
От имиджа к репутации
Винни-Пух первым делом подошел к одной знакомой луже и как следует вывалялся в грязи, чтобы стать совсем-совсем черным, как настоящая тучка. Потом они стали надувать шар, держа его вдвоем за веревочку. И когда шар раздулся так, что казалось, вот-вот лопнет, Кристофер Робин вдруг отпустил веревочку, и Винни-Пух плавно взлетел в небо и остановился там – как раз напротив верхушки пчелиного дерева, только немного в стороне.
