— Эндрю? — воскликнул председатель. — Как он? В последний раз я видел его на собрании совета директоров.
— Знаете, похоже, у него все хорошо. Но мы, в общем-то, говорили не о нем.
— Где вы его встретили? — спросила Кэтрин.
— Это самое странное, — ответил генеральный директор улыбаясь. — Мы встретились однажды ночью в пустом вагоне метро, на перегоне "Вэлнат Грик".
Часть II. Послесловие
Все руководители сталкиваются с трудностями, потому что, как и Эндрю, подвержены одному или нескольким из пяти искушений. Но не искушения сами по себе приводят к поражениям. Лидеры терпят неудачи, потому что не хотят, чтобы окружающие видели их слабость. А между тем, только открыто признав свою подверженность искушениям, руководитель может заручиться поддержкой подчиненных, которые могут помочь ему как никто другой.
Однако проблема в том, что для этого требуется слишком тщательное, на первый взгляд, исследование, и это отталкивает многих руководителей. Они не могут понять, почему служащие их организаций все время наблюдают за их поведением и комментируют его, ведь у них полно своих дел, не говоря уже о проблемах компании, требующих решения. При этом руководители упускает самое главное. То, что они принимают за критику, на самом деле — источник бесценных советов.
Работая с управленческими командами, я всегда объясняю, что если в 95 % случаев поведение генерального директора безупречно, а поведение остальных сотрудников можно счесть таковым лишь в 50 % случаев, то решающими будут именно те 5 % случаев, когда руководитель ведет себя ненадлежащим образом, и именно на них мы должны сосредоточить внимание.
Хотя почти все руководители теоретически согласны с подобным подходом, мало кто из них спешит реализовать его на практике и заниматься болезненным самоисследованием, без которого не избавиться от ущербных 5 %. Однако именно готовность пройти это испытание и отличает успешных лидеров от тех, кто терпит поражение.
Но если так, то почему же не все руководители соглашаются выдержать это испытание? Потому что большинство из них ошибочно полагают, что можно достичь успеха и без этого. В итоге короткой боли (устранению своих недостатков) они предпочитают боль длительную и мучительную (поражение).
Следовательно, ключ к успеху не в том, чтобы избежать пяти искушений. Это, к сожалению, невозможно, хотя и желательно. Ключ к успеху — в честном и открытом анализе своей подверженности искушениям, в признании собственных недостатков, в постоянной работе над их преодолением.
Конечно, эту задачу не решить в один день; не бывает чудесных историй, в которых руководитель внезапно осознает и мужественно преодолевает все свои слабости и тут же становится самым эффективным лидером в мире. Как и многое другое в этой жизни, борьба с искушениями — это тяжелый, непрерывный и неизбежный труд, который под силу только истинным лидерам.
Часть III. Модель
Почему руководители терпят поражение
Самое трудное в работе руководителя компании и вообще любого лидера — не утонуть в мелких повседневных проблемах и малосущественных деталях бизнеса. Чтобы преодолеть эту проблему мы должны следовать пяти принципам, которые обсуждают в притче Эндрю и Чарли. Следовать им трудно — и не потому что для этого нужны какие-то особенные усилия и жертвы, а потому, что требуется преодоление целого ряда искушений. Примечательно, что некоторые слабости, требующие искоренения, вовсе не являются таковыми в личной жизни — но это предмет совсем другой дискуссии. Для лидера каждое из пяти искушений смертельно.
Искушение 1
Вот самое главное правило, которому должен следовать руководитель: необходимо добиваться результатов. Это кажется очевидным, но высшие руководители многих компаний забывают об этом, концентрируясь в первую очередь на своих целях. И это, пожалуй, самое опасное искушение — это искушение поставить свою карьеру выше результатов компании, любой ценой удержаться в своем кресле.
Но может ли человек руководить компанией, не будучи одержимым результатом? Большинство лидеров действительно работают на результат — но только до тех пор, пока не оказываются в кресле генерального директора. После этого многие из них сосредоточивают усилия исключительно на том, чтобы удержаться в этой должности. Это происходит из-за того, что их истинная цель — личная карьера. Заняв должность генерального директора, они считают, что больше не к чему стремиться, и все силы направляют на то, чтобы сохранить свой статус.
Из-за этого руководители принимают только те решения, которые тешат их самолюбие и поддерживают репутацию — или, что еще хуже, начинают избегать решений, способных поколебать их положение. Они поощряют льстецов и подхалимов, а не тех работников, которые стремятся улучшить результаты компании и потому действительно заслуживают поощрения.
Возникает закономерный вопрос: неужели руководители не понимают, что, концентрируясь на результатах, они как раз и укрепляют свое положение и повышают самооценку? Очевидно, понимают; однако достижение результатов требует напряженной работы в течение длительного времени. К тому же работа сопряжена с риском утратить статус — как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Помните, любая угроза статусу неприемлема для руководителя, поддавшегося искушению номер один.
Совет генеральному директору. Рассматривайте результаты компании как единственное надежное мерило личного успеха — или бросайте работу. Будущее компании, которой вы руководите, слишком важно для клиентов, служащих и акционеров, чтобы рисковать им ради ваших амбиций.
Искушение 2
Но и руководители, устоявшие перед первым искушением и ставящие результаты компании выше собственных амбиций, порой терпят неудачи. Почему? Потому что не смогли добиться от своих подчиненных ответственности за мероприятия, ведущие к достижению результатов. Такое случается с руководителями, поддавшимися искушению номер два — желанию нравиться.
Желание естественное, но крайне опасное для руководителя высшего ранга. Любой высший руководитель обречен на одиночество. У него просто нет времени на общение с другими служащими, и больше всего времени он проводит со своими непосредственным подчиненным. Обычно это люди одного с ним возраста и достатка — причем последний гораздо выше, чем у остальных служащих компании.
Многие руководители заводят дружбу со своими непосредственными подчиненными, отрываясь от остального коллектива. Они не могут понять, чем постоянно недовольны рядовые служащие. Они жалуются друг другу на огромное количество работы и непосильный груз ответственности. Неудивительно, что когда становится ясно, что ближайший круг не справляется со своими обязанностями, директор просто не может открыто признать это.
Б этом легко убедиться: если руководитель пал жертвой искушения номер два, он гораздо снисходительнее относится к результатам своих непосредственных подчиненных, чем любой менеджер — к результатам своих. И не потому, что считает их слишком занятыми или ленивыми, а потому, что "нельзя критиковать своих". Однако руководители такого типа не задумываясь увольняют любого из своих подчиненных, если его бездеятельность начинает обходиться компании слишком дорого; и при. этом прекращает любые отношения с "провинившимся". Что интересно, вплоть до увольнения руководитель даже не пытается разобраться в ситуации и объяснить подчиненному свои требования.
Совет генеральному директору. Сохраняйте дистанцию и стремитесь вызывать у непосредственных подчиненных уважение, а не симпатию. Это ведь не группа поддержки, а ответственные работники, которые должны выполнять свои обязанности, чтобы компания достигла запланированных результатов. И помните— если они с этими обязанностями не справятся, то хорошие личные отношения не помогут ни вам, ни компании.
Искушение 3
Но поражения не избежать даже тем руководителям, которые устояли перед первыми двумя искушением — поставить свой статус выше интересов компании и добиваться симпатии подчиненных. Почему? Потому что даже желая требовать от подчиненных ответственности, они не уверены, что это правильно. Дело в том, что они не знают наверняка, кто за что должен отвечать. Но почему бы им не узнать это? Потому что перед ними встает новое искушение — стремление принимать только правильные решения, стремление к полной определенности.
Многие руководители, особенно обладающие аналитическим складом ума, хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной и неполной информацией и отсутствием определенности. Поэтому руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто откладывает принятие решений и потому не может разъяснить своим подчиненным их обязанности. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что работники сами найдут верный путь. При таком подходе мало шансов получить от подчиненных результаты, на которые рассчитывает руководитель.
