С этим выводом согласны и другие исследователи. Психолог Кеннет Пеллетье утверждает: «Именно от начальника зависит, насколько большой стресс испытывают его подчиненные и насколько он губителен для их здоровья. И тут очень важно, дает ли он почувствовать подчиненным, что они сами способны контролировать свою работу».
Майкл Ломбардо, ученый-бихевиорист из Центра креативного лидерства, г-н Гринсборо, Северная Каролина, описал методы, типичные для начальника, наиболее эффективного в вопросах преодоления стресса его подчиненных.
• Он обеспечивает работников инструментами для решения их проблем, но не делает это вместо них. «Правильнее – научить голодного пользоваться удочкой, чем дать ему рыбу.»
• Такой босс защищает своих подчиненных от лишних проблем. Например, если в подразделении планируются серьезные перемены в руководстве, людям необязательно знать об этом до тех пор, пока они не будут внедрены.
• Если работник не может решить ту или иную проблему, босс может посоветовать на время отложить ее или задать ему вопросы, которые помогут ему взглянуть на проблему с новой точки зрения.
Эти простые рекомендации, конечно, не способны устранить все проблемы взаимоотношений между начальником и подчиненным.
Одно исследование, четко продемонстрировавшее мощь мудрого босса, показало, что он способен защитить сотрудников даже от физических и психологических проблем, вызванных стрессом, например от ожирения, ослабления сексуальных способностей и депрессии.
С. Кобаса и М. Пьюсетти начали свои исследования с выяснения, почему одни люди подвержены стрессам, связанным с работой, а другие – нет.
Они провели исследование на базе 170 менеджеров среднего и высшего звена иллинойского филиала AT&T. Это подразделение отлично подходило для исследований стресса, поскольку в это время в нем происходили серьезные изменения политики и структуры организации.
Все сотрудники испытывали сильный стресс, но те, кто пользовались серьезной поддержкой босса, болели в этот период в два раза реже, чем те, кто такой поддержки не ощущал.
Но самым удивительным результатом исследования было то, что работники, которые считали семью надежной защитой от стрессов, страдали от стрессов, связанных с работой, больше всего. Причем это относилось даже к тем, кто имел очень надежный социальный статус: высокую зарплату или хорошую должность.
Был сделан вывод, что наибольшему риску подвергаются не обладающие личной выносливостью люди, которые, не ощущая поддержки непосредственного начальника, обращают свои взоры к семье.
По предположению С. Кобасы, семьи этих работников оказывали им не тот вид поддержки, которая была им нужна для преодоления проблем на работе. В то время как их должность требовала от них самодисциплины и напряженного труда, семьи часто поощряли в них такие чувства, как обида и жалость к себе.
С точки зрения Кэри Банкер, психолога, который провел свое всестороннее исследование двухсот менеджеров нью-йоркского филиала AT&T, «дело не в том, что семья не способна стать защитой от стресса; дело в том, что она, в общем, не может защитить от стресса, связанного с работой».
А если мудрый босс способен стать наилучшей защитой для столкнувшегося с проблемами подчиненного, то начальник с неправильными представлениями способен нанести ему и физический, и нравственный вред.
Это подтверждает исследование 357 сотрудников Министерства обороны США, в основном, сотрудников авиабаз ВВС северо-запада страны. Оказалось, что единственным связанным с работой фактором, способствовавшим повышению холестерина в крови (основная причина сердечно-сосудистых заболеваний), был излишне властный, деспотичный начальник.
Уильям Хендрикс, профессор менеджмента Университета Клемсона, Южная Каролина, утверждает: «Такой босс, сторонник жестких правил, больше озабочен мелочами вроде своевременного прихода на работу, чем общей картиной производительности людей. Он четко следует инструкциям и не позволяет сотрудникам нарушать правила, даже если это позволит им повысить эффективность».
Источник. Daniel Goleman, The New York Times, in Fort Lauderdale News, February 3, 1984, p. 1D, 4D
Другие факторы, способные снизить вероятность стресса, – правильный режим питания, физические упражнения и общий баланс в жизни. В табл. 18.4 описаны наиболее и наименее стрессовые стили жизни.
Чтобы управлять другими людьми, обеспечивая высокую эффективность и низкую вероятность стрессов, мы рекомендуем следующее.
1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь распределять работу с учетом этих факторов. Как только они добьются успеха в одних заданиях, увеличьте их рабочую нагрузку, если они этого хотят. В подходящей ситуации расширьте их полномочия.
Таблица 18.4. Стрессовый и не стрессовый стили жизни
Источник. Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs. NJ.: Prentice-Hall, I9791, p. 107–108. © 1979 by Simon & Shuster. Воспроизводится с разрешения Simon & Schuster, Inc.
2. Позвольте работникам отказываться от выполнения, если у них имеются для этого веские основания. Если все же необходимо, чтобы они выполнили задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, обеспечив их всеми необходимыми ресурсами.
3. Четко опишите конкретные сферы полномочий, ответственности и ожиданий. Используйте двусторонние коммуникации и обратную связь.
4. Используйте стиль лидерства, соответствующий ситуации.
5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
6. Выступайте в роли наставника по отношению к своим подчиненным, развивайте их способности и обсуждайте с ними проблемы.
Резюме
1. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, каждая из которых стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой делать то же самое. Конфликт может возникнуть между индивидуумами, индивидуумом и группой и между группами.
2. Потенциальные причины конфликта: сообща используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, в восприятии, ценностях и стиле поведения, в уровне подготовки и образования людей, а также неэффективные коммуникации. Если ситуация связана с минимальными персональными потерями или угрозами, люди на потенциальный конфликт, как правило, не реагируют.
3. К структурным методам разрешения конфликтов относятся разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.
