4. К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, ухудшение морального климата, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия и коммуникаций и усиление лояльности к неформальным подгруппам и организациям. Однако эффективно управляемый конфликт может иметь позитивные последствия, например обеспечить принятие людьми решений, повысить разнообразие мнений в процессе принятия решений и усилить сотрудничество в будущем.
5. Существует пять межличностных стилей разрешения конфликтов. Уклонение – уход от конфликта. Сглаживание – поведение, базирующееся на том, что причин для раздражения нет. Принуждение – применение законной власти или давления, чтобы навязать свою точку зрения. Компромисс – некоторая уступка иной точке зрения – является эффективным стилем, но не всегда обеспечивает оптимальное решение. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях, требующих разнообразия мнений и информации. Он характеризуется открытым признанием различий во взглядах и необходимостью учесть этот факт с тем, чтобы выработать решение, приемлемое для обеих сторон.
6. Изменения влияют на все организации и все уровни менеджмента, но организации, действующие в неустойчивой внешней среде, подвержены этому влиянию больше, чем другие. Возможны перемены любого внутреннего фактора организации, а поскольку все эти факторы взаимосвязаны, планируя перемены одного из них, менеджмент должен учитывать их влияние на остальные.
7. Фазы эффективного внедрения организационных перемен – давление и пробуждение, вмешательство со стороны и переориентация, диагностика и осознание, выбор решения и поддержка властных структур, эксперимент и поиск, усиление и принятие.
8. Обычно рекомендуется привлекать людей к процессу перемен, но в некоторых ситуациях это нежелательно. Иногда односторонние действия предпочтительнее, чем разделение власти и распределение полномочий.
9. Сопротивление переменам необходимо рано или поздно преодолеть. Основные причины такого сопротивления – ощущение, что они могут привести к персональным потерям, неопределенность результатов и убеждение, что планируемые изменения неправильны и нежелательны для организации.
10. Организационное развитие – долгосрочные усилия по улучшению способности организации к обновлению, решению проблем и реакции на изменения. Этот подход особо подчеркивает необходимость эффективного управления культурой организации, особенно формальных рабочих групп, а также использования бихевиористских методик и агента перемен. Вмешательство ОР – это мероприятия, направленные на улучшение функционирования организации. К ним относят диагностические мероприятия, обратную связь, обучение и тренинги, структурные перемены, консультации по процессам, создание команд и межгрупповые виды деятельности.
11. Чрезмерный стресс может быть вызван рабочей перегрузкой или недостаточной загрузкой, ролевым конфликтом, неопределенностью ролей, скучной работой, физическими факторами и разными событиями в личной жизни работника.
Обзорные вопросы
1. Обсудите четыре типа конфликтов, описанных в этой главе.
2. Каковы основные причины конфликтов?
3. Обсудите функциональные последствия конфликта.
4. Обсудите дисфункциональные последствия конфликта.
5. Опишите четыре структурных метода управления конфликтом.
6. Опишите пять основных межличностных стилей разрешения конфликта.
7. Сравните разные методы и концепции управления изменениями, описанные в этой главе.
8. Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении изменениями.
9. Кратко опишите семь способов управления сопротивлением изменениям.
10. Опишите основные предпосылки и ценности концепции ОР.
11. В какой среде организация наиболее подвержена влиянию перемен? Почему?
Вопросы для обсуждения
1. Почему участие работников в процессе перемен, как правило, в высшей степени желательно?
2. Опишите концепцию ОР и обсудите, как она взаимосвязана с организационным развитием.
3. Каков наиболее эффективный метод разрешения конфликта в прибыльной и неприбыльной организациях, а также в новом рискованном предприятии. Обязательно учтите разницу организаций этих типов.
4. Сравните различные методы вмешательства ОР и приведите примеры, когда каждый из них был эффективен в известных вам организациях.
5. Почему поддержка высшего руководства – одно из обязательных условий эффективной программы ОР?
Случай из практики
Изменения в Bank of AmericaBank of America был основан А. Джаннини – энергичным и склонным к риску человеком. С первых лет существования банка Джаннини подчеркивал важность общечеловеческих ценностей и высокого качества обслуживания клиентов. Он стремился повысить качество жизни американцев благодаря услугам своего банка и предложил идею займов с запланированными сроками выплаты. К моменту его смерти в 1949 году банк имел репутацию новаторского учреждения, заботливо относящегося к клиентам.
Но в 1960-х и 1970-х годах Bank of America не выдержал темпов развития банковского дела. Высший менеджмент начал уделять все больше внимания прибылям, а не заботе о людях. Многие менеджеры понимали, что банк отходит от своих основных ценностей, составляющих основу его мощи. В 1983 году была создана группа из сторонних консультантов и аналитиков банка, которая должна была проанализировать его состояние и выявить основные, с точки зрения сотрудников, ценности организации.
В результате ряда интервью с работниками были выявлены следующие убеждения.
1. «Не рискуй зря.» Среди сотрудников преобладала точка зрения, что неудача стоит денег. Считалось, что инвестиции в новые идеи должны окупаться немедленно.
2. «Будь любезен с каждым.» Это означало, что откровенность не обязательна. Ценные предложения часто не высказывались, поскольку не поощрялись любые конфликты и противоречия.
3. «Эффективность – не главное.» Было распространено мнение, что стаж и опыт важнее эффективности.
4. «Верь тому, что видишь воочию.» Сотрудники чувствовали, что риск и новаторство не поощряются.
Эти выводы очень обеспокоили руководство банка, которое понимало, что в конце 1980-х годов такие убеждения вряд ли позволят организации выжить. Чтобы повысить конкурентоспособность, менеджеры высшего звена Bank of America решили изменить стиль поведения и ценности компании. Была создана новая система ценностей, в частности: 1) «Клиент всегда прав», 2) «Максимально используй новые технологии» и 3) «Вознаграждай по результатам труда».
