работу. На совещаниях и при обсуждении рабочих моментов, вопросы обычно не выходят за пределы функции запроса данных. Иными словами, коучинговые вопросы из любопытства провоцируют важную и порой непростую смену направления разговора.
В основном мы привыкли отвечать на вопросы формально и поверхностно, как своего рода база данных с простыми алгоритмами запроса. Так уж мы устроены; именно таких вопросов мы ожидаем и отвечаем на них с готовностью. Открытый вопрос, просьбу поделиться мнением или глубоко вникнуть во что-то мы зачастую воспринимаем как нарушение личных границ. Порой в этом случае даже может возникнуть импульс дать «правильный» ответ, особенно если вопрос исходит от руководителя.
И все же именно переход от обмена информацией на поверхностном уровне к более глубокому разбору ситуации, к рефлексии, делает взаимодействие в рамках коучинга эффективным. Существует разница между обычными вопросами, направленными исключительно на извлечение информации, и вопросами из любопытства, которые заставляют человека заглянуть внутрь себя. Приведенные ниже примеры иллюстрируют эту разницу.
Наихудшие вопросы из всех возможных – это те, на которые нужно отвечать «да» или «нет». Они подобны гигантским стоп-сигналам в самый разгар диалога. Происходит резкое торможение, и коучу приходится начинать все сначала. Вопросы из любопытства, напротив, носят открытый характер, их легко сформулировать так, чтобы не спровоцировать внезапную остановку. Обратите внимание, как отличаются реакции на разные типы вопросов.
Обратите внимание на разницу в стиле этих вопросов. Закрытые вопросы типа «да/нет», направленные на сбор информации, будто бы ограничивают свободу. Вопросы из любопытства позволяют отвечать гораздо шире.
Еще одна форма закрытых вопросов – наводящие вопросы. Они подразумевают, что есть правильный ответ, к которому можно прийти, исходя из самого вопроса. Наводящий вопрос не оставляет выбора. Он фактически заставляет подопечного давать именно тот ответ, который хочет услышать коуч. Собеседник оказывается совершенно неинтересен тому, кто задает вопрос; на самом деле это даже не вопрос, а завуалированное мнение. Вот пара примеров:
● Вы задумывались о том, как более справедливо поделить территории продаж?
● Когда вы задумываетесь о продолжении учебы и получении докторской степени, вы учитываете, какую моральную жертву придется принести вашей семье и в какие долги придется залезть?
Конечно, вопросы для сбора информации важны. Без них невозможно обойтись ни в жизни, ни на работе. Без них мы бы просто не выжили. Но в коучинге важно наблюдать за реакцией на вопросы, которые вы задаете. Как этот вопрос изменил поведение подопечного?
Даже в коучинговой беседе порой бывают уместными информационные вопросы. Нужно быть в курсе дел подопечного, выявлять потенциальное непонимание или замешательство. Но если ответы на информационные вопросы только указывают на нужную дверь, то открыть ее могут лишь вопросы открытые – стимулирующие и развернутые. Это и есть вопросы, продиктованные любопытством.
Формирование культуры
Любопытство как аспект коактивности занимает особое место в организационных процессах. Умение им пользоваться входит в число обязательных лидерских навыков. Этот вывод вытекает из того влияния, которое организационные беседы оказывают на культуру компаний. Что говорит вам ваш собственный опыт? Не правда ли, в организациях, где все направлено на порицание, создается токсичная атмосфера, где нет места пониманию? Если что-то идет не по плану, первым делом ищут виноватого.
В организации или коллективе, где общаются только по делу, создается соответствующая транзакционная культура. Но задайтесь вопросом: такую ли культуру вы хотите видеть в своей организации? (Можете рассматривать это как наводящий вопрос.) Ценность коактивной культуры – и результатов, которые достигаются благодаря ей, – заключается в том, что она охватывает и взаимоотношения, и деятельность. Это и транзакционная культура, в том смысле, что она способствует эффективной работе и движению вперед, и культура взаимоотношений, создающая благоприятную обстановку на благо всех.
Ценность любопытства
В нашей коактивной модели любопытство подразумевает вопросы, которые мы задаем, и общий настрой, который оно привносит в разговор. Будучи любопытным коучем, вы не знаете всех ответов. Более того, вы даже перестаете нести на себе печать умудренности. Когда вы проявляете любопытство, то перестаете играть роль эксперта. Напротив, вы как бы присоединяетесь к подопечному и вдвоем ищете выход из лабиринта. Вместе вы становитесь исследователями. Вместе вы заново открываете мир подопечного и осматриваете его с восхищением ребенка.
Как консультанту вам необходимо собирать информацию, на базе которой вы сможете дать нужные рекомендации. Опытным взглядом вы ищете данные, чтобы определить, куда двигаться дальше. Вы действуете как головной подрядчик, которого пригласили для строительства здания и приобретения всех нужных для этого материалов. Но при этом, как коактивный коуч, вы проявляете любопытство. Вы действуете как партнер, который, имея опыт, строит из материалов заказчика. Ведь информация находится в подопечном. Благодаря своему любопытству вы извлекаете ее и используете в работе. Теперь ваши возможности значительно шире и гибче. Ваше любопытство побуждает подопечного принять участие в поиске решений.
Самостоятельно находя решения, а не получая их готовыми от коуча или начальника, подопечные становятся инициативнее и изобретательнее. Нет лучшей мотивации, чем самостоятельно найденное решение, потому что в процессе его поиска и происходит познание. Любопытство провоцирует поиск, определяет его и направляет, но познание становится знанием, только когда решение найдено. И это знание остается с вами навсегда, поскольку пришло изнутри.
Вопросы, предполагающие правильный или конкретный ответ, тоже могут заставить нас искать в себе «внутренние файлы», которые подошли бы в качестве правильного ответа. Благодаря проявленному любопытству мы начинаем исследовать, вскрывать, проводить раскопки, рассуждать, рефлексировать. И запускается процесс самопознания, которое в итоге приводит к устойчивому внутреннему росту и переменам.
Лучше всего результаты такого подхода можно оценить в рабочей обстановке. Когда начальник, задавая сотрудникам вопросы, руководствуется любопытством, они начинают иначе относиться к своим обязанностям. Они перестают быть исполнителями и становятся участниками. Такой подход пробуждает их творческие силы и гордость за достигнутые результаты. И это хорошая новость для руководителя – он ослабляет зависимость и получает более инициативный и ответственный коллектив.
Разумеется, подобные результаты мы видим и в традиционных отношениях коуча и подопечного. Это основа всех преобразований, заложенная в модель.
Построение отношений
Неподдельное любопытство – это еще и мощный инструмент для построения отношений. И эта его сторона крайне ценна для коучинга. Представьте, что вы находитесь на официальном обеде рядом с незнакомцем, который проявляет к вам безграничный интерес. Он расспрашивает вас о вашей жизни, работе, интересах, хочет знать, от чего у вас горят глаза, а к чему вы равнодушны. Такой интерес не только льстит вам – он еще и стимулирует. Он дает вам возможность многое
