Действительно, большинство компаний способны генерировать капитал, необходимый им для собственного роста, даже если они начинают с нуля. Каждый год журнал Inc. Magazine приводит отчет-рейтинг успешных компаний, которые были запущены со стартовым капиталом менее 1000 долларов и выросли благодаря тому, что развивали собственный инвестиционный капитал. При аккуратном управлении наличностью, творческом финансировании и маниакальной экономности каждая из этих самообеспечивающихся компаний смогла быстро достичь переломной точки: того момента, когда потока денежных средств стало достаточно для того, чтобы финансировать их рост. Такой подход – это больше, чем просто метод управления наличными. Это образ жизни. Пойти по такой дороге – значит делать все, начиная с финансирования своего роста с помощью кредитных карт (если это необходимо), работы из дома, бартерных сделок с поставщиками, и до попыток создать впечатление, что ваша компания крупнее, чем на самом деле. И так далее, и так далее. Смотрите статью «Основы самообеспечения» на с. 146, где приведен перечень специфических советов на этот счет: вы можете сразу их использовать.
Как я уже говорил, ценность самообеспечения значит гораздо больше, чем просто экономия денег. Поиски способов выжать прибыль и продуктивность из вашей работы принуждает к экономному поведению, а это по-настоящему мощный урок для понимания того, как работает ваш бизнес. Верите или нет, но многие не очень успешные предприниматели сожалеют о том, что они начали работать, имея слишком большой капитал. Конечно, сложно уж очень сочувствовать этим предпринимателям, но они часто убеждались на своем горьком опыте, что сделали неправильный выбор, когда решали, как распределять капитал и вести бизнес.
Роксана Коуди узнала, как такая роскошь, как резервный капитал, может неумышленно сбить с толку стартап. Имея более чем двадцатилетний опыт работы бухгалтером и национальным партнером налогового отдела в бухгалтерской компании «большой восьмерки», она самонадеянно предположила, что ее финансовой интуиции достаточно, чтобы запустить собственный книжный магазин R. J. Julia Books в 1990 году. Первые два года работы Коуди вкладывала силы в маркетинг, легко тратила деньги на дорогостоящую новостную рассылку, красивую упаковку и избыточный штат. Она не обращала внимания на рабочие убытки своего магазина, оправдывая их тем, что она может позволить себе субсидировать раннее развитие своей компании.
Однако когда она осознала, что за два первых года работы она потеряла личные 233 000 долларов, Коуди поняла, что доступ к деньгам позволил ей нафантазировать, будто к ее собственному бизнесу почему-то не относятся правила реального бизнеса, которому она раньше помогала. «Как владелец малого бизнеса, я действовала так, словно я свободна от обычных финансовых стандартов, – говорит она. – Наличие слишком большого количества денег заставило меня думать не по-деловому».
Прозрение Коуди – что ей нужно нацелить свои финансовые знания на собственный бизнес – вызвало серьезные изменения в ее магазине. Она начала проверять, действительно ли сотрудникам нужно было печатать отчеты на пятидесяти страницах, которые не приносили пользы, и в самом ли деле необходимо было приобретать такие дорогие пакеты для покупок клиентов. (Нет, не нужно.) Она начала использовать анализ денежного потока, чтобы контролировать, как они тратятся и действительно ли ей нужен такой большой штат. (Нет, он ей не был нужен.) Она начала ставить цели своим сотрудникам и просить их найти способы спасти магазин. И вот грандиозный результат: магазин увеличил оборот на 50 процентов. Все эти совместные усилия помогли магазину стать прибыльным.
В главе 3 «Цифры, которые имеют значение» мы рассматривали, как использовать ваши ключевые показатели, чтобы найти наиболее прибыльные виды деятельности компании и создать на их основе структуру вашего бизнеса. Наличие этого финансового инсайта позволяет вам уделять больше времени той деятельности, которая генерирует наибольшее количество денег для компании. Так же и самоокупаемость должна толкать вас на то, чтобы выжать максимум из доступных активов. (Смотрите статью «Индивидуализированный маркетинг» на с. 146.) Она должна вдохновлять вас на творческие решения, позволяющие вытянуть новые возможности из компании.
Вот несколько непосредственных упражнений, к которым нужно отнестись серьезно. Прежде всего, выберите нишевой рынок, на котором у вас больше шансов доминировать в начале пути. Более крупные конкуренты первое время не решатся зайти на эти рынки, потому что им будет сложно оправдать свои инвестиции. Со временем вы, может быть, расширите деятельность и начнете конкурировать с большими компаниями на больших рынках, но на начальном этапе выбирайте поле для битвы с умом. Рассмотрите другие продукты (или даже другие регионы), в которые, как вам кажется, ваши конкуренты не будут запрыгивать и путать вам карты. Убедитесь в том, что вы сфокусированы на превосходном исполнении и энергичной работе как средствах получить клиентов и прибыль. Со временем вы, вероятно, разработаете бренд, корпоративный стиль и, возможно, даже какую-то технологическую особенность как средство устойчивого конкурентного преимущества. В целом все хорошо. Такие активы могут стать основой для будущего превосходства и конкурентного преимущества, однако вначале сфокусируйтесь на областях, в которых вы можете удовлетворить клиентов и в то же время получить прибыль.
Практикуйте «партизанский маркетинг»
Партизанский маркетинг – это выражение, придуманное писателем Джеем Конрадом Левинсоном. Оно относится к практике слияния вашего предпринимательского духа с маркетинговым посланием, которое вы отправляете клиентам. Сочетая все доступные ресурсы и используя их способом, превышающим сумму их частей, вы можете позиционировать свои продукт и компанию на рынке с гораздо большей эффективностью, чем крупные компании.
Индивидуализированный маркетингПисатели-консультанты Дональд Пепперс и Марта Роджерс построили очень приятный консалтинговый бизнес на одной простой идее: вместо того чтобы тратить время и силы, пытаясь продать продукты новым покупателям, сфокусируйте их на том, чтобы продать больше продуктов уже существующим клиентам. Иными словами, как только вы установили с ними крепкие связи, используйте все доступные средства, чтобы продать этим клиентам больше. Такой подход заставляет вас укреплять взаимопонимание с ними (то есть оставаться в курсе всех их потребностей) и находить инновационные способы их обслуживания. Оставаясь верными этой идее, Дональд и Марта издали серию книг, которая доносит до аудитории их основное сообщение. Их первая книга, «Индивидуализированный маркетинг», вероятно, самая полезная для применения их идей.
Основы самообеспеченияАмар Бхайд, профессор бизнеса Колумбийского университета, изучает практику оценки успешных предпринимателей. В своей статье «Самообеспечение финансов», опубликованной в HBR 1992 года, он рекомендует такие принципы и практики.
Быстро приступайте к работе. Нет ничего постыдного в том, чтобы начать работу со скопированной идеей или продуктом. Большие идеи поглощают огромное количество времени и денег, прежде чем начнут приносить реальный доход. А ведение бизнеса может привести вас к революционному продукту, который вы ищете.
Ищите быстрые, безубыточные, приносящие деньги продукты. Делайте маленькие шажки в сторону кассовых продуктов (если это то, чего вы хотите!). «Бизнес, который делает деньги, изящно или нет, вызывает доверие в глазах поставщиков, клиентов, сотрудников, а также порождает у предпринимателя уверенность в себе».
Рассматривайте дорогостоящие продукты или услуги, которые вы можете продавать напрямую. Убедить клиентов отказаться от знакомых продуктов и услуг очень сложно, особенно если у вас нет большого бюджета на маркетинг и рекламу. Найдите товары, которые вы можете продавать напрямую: это снижает расходы на продажи. Или попытайтесь стать партнерами с более авторитетными магазинами, чтобы найти клиентов (например, если вы производите свитеры, подумайте о том, чтобы убедить их разместить ваши продукты в каталоге).
Не гонитесь за дорогостоящими талантами. Хотя вам нужны сотрудники высшего класса, вы, вероятно, не располагаете средствами, чтобы платить сотрудникам с опытом. Не соглашайтесь на талант меньшего калибра, но вместо этого ищите неотшлифованные алмазы. Компенсацией за ваш статус стартапа станет предложение продвижения и возможности роста.
Держите рост в узде. Остерегайтесь новых клиентов, чьи требования заставляют вас понести значительные новые расходы. Остерегайтесь продаж, которые вынуждают вас тратить большие деньги без неоспоримой гарантии, что вы получите назад полную сумму. Остерегайтесь роста, который накладывает на компанию неразумную финансовую нагрузку.
