Иногда они играют несколько часов в неделю. Отличие от профессиональных игроков на порядок, но это не значит, что они никогда не играли и стали играть именно в нашу игру. Они иногда играют в обеденный перерыв, многие играют на телефоне в метро или когда ждут чего-то.
– Сами по себе игры обычно достаточно простые по сюжету?
– Непрофессиональность игроков накладывает ограничение на сложность вхождения. Игрок должен очень быстро разобраться в игре. Он редко готов платить деньги сразу же, не видя игры, поэтому обычно используется shareware-модель. Пользователь бесплатно скачивает игру, играет полчаса-час. Если ему игра нравится, то он за нее платит и получает доступ к полной версии, либо он платит внутри игры за валюту игры или еще за что-то – так называемый free to play. Начальное вхождение всегда короткое, потому что человек не готов тратить много времени и платить деньги. Он платит, если ему что-то нравится. Главное ограничение – скорость вхождения.
– Сегодня казуальность смещается в сторону мобильных устройств?
– Это самый быстрорастущий рынок. Несмотря на то что все громко говорят о социальных играх, самый крупный и самый быстрорастущий сегмент игрового рынка – это мобильные игры. В 2010 году он оценивался в восемь миллиардов. Через пару лет это будет пятнадцать миллиардов.
– Расскажи, как сегодня выглядит структура Alawar.
– Alawar – это издательство. Главное, на чем мы специализируемся и в чем считаем себя успешными, – это поиск разработчиков, помощь им в создании продуктов, финансирование, помощь в тестировании и локализации и продвижение их по собственным каналам и через дистрибьюторов.
У нас есть продюсеры, сопродюсеры. Кроме этого, мы подружились с некоторыми студиями, они стали внутренними студиями Alawar, и у нас есть совместные юридические лица. Alawar – это издательство в 150 человек, шесть студий (суммарно 150 человек) и несколько отделов продвижения в конкретных странах (Россия, Турция, Украина, Польша).
– Сегодняшняя структура эволюционным путем вырастала из той фирмы, которая появилась в конце девяностых?
– Нет, у нас было несколько важных для нас революций. Мы начинали как обычные разработчики игр. Я игры разрабатывал, а мой партнер (из банковской сферы) умел «заводить» в Россию деньги из-за рубежа, принимать чеки в Новосибирске, обналичивать их и правильно платить с них налоги. Для 1999 года это была высшая акробатика. Ко всему прочему он хорошо знал английский, поэтому он общался с западной прессой.
С этого тандема все и началось. Постепенно мы научились делать игры и продавать их на Западе. В 2000 году к нам стали приходить другие разработчики игр и просили помочь им. Они делали игры, но не знали, как их продавать. Мы стали что-то им рассказывать, объяснять, подсказывать, брать на дистрибуцию их продукты.
В итоге выяснилось, что у нас это так хорошо получается, что надо брать с них проценты, а не просто помогать за кружкой пива. Мы стали заниматься этой деятельностью. Когда они говорили, что у них нет денег и что им надо доделать игру, мы давали им деньги.
Так мы и стали издательством. Через какое-то время мы закрыли наш отдел разработки. Потом появилась и собственная разработка, но на базе того, что было создано в 1999 году. Были сложившиеся коллективы, с которыми мы нашли точки соприкосновения. Они стали внутренними студиями.
– В этом смысле интересна твоя внутренняя эволюция с точки зрения менеджмента. Ты в него пришел несколько неожиданно для себя самого, как я понимаю.
– Да. Я думал, что буду сам все делать. Я что-то программировал, собирал проекты, и по мере того, как появлялись люди, мне приходилось им объяснять, что и как делать, и появились менеджерские навыки. Менеджмент не изучают на том факультете, где я учился. Когда мы закрыли собственный отдел разработки, выяснилось, что руководить нужно не только программистами, но и маркетологами, продажниками, пиарщиками. Такая вот эволюция! Сейчас я с улыбкой смотрю на свой диплом, который никак не пригодился мне за последние десять лет.
– На свой диплом с улыбкой смотрят многие интернетчики. В интернете встречаются самые экзотические профессии, не имеющие никакого отношения к Сети.
– Мы не только интернет, мы еще и софт. В этой сфере принято, чтобы компаниями руководили бывшие программисты. Это ментальная вещь, связывающая нас и наших сотрудников.
– Значит, традиции у вас сохраняются, и это хорошо. У вас корпоративная культура с дружелюбной атмосферой, хорошими схемами мотивации для сотрудников. Говорят, что от вас не хотят уходить.
– У нас не очень большая текучка. У нас хороший коллектив, у нас интересно работать. Так как компания постоянно развивается, мы двенадцать лет непрерывно растем. Мы называем себя пространством возможностей.
В Alawar всегда есть возможность поменять сферу деятельности, вырасти, заняться другими вещами – не теми, какими занимался раньше. Или переехать в другую страну. Это нравится людям. Многие сотрудники в менеджменте, топ-менеджменте начинали совсем не с этой профессии и не с этого отдела, они блуждали внутри Alawar.
Многим нравится, что можно прийти с идеей к генеральному директору или руководителям отделов и предложить ее, на что тебе скажут: «Давай! Делай!» Например, парень, который у нас сейчас является главным мобильным продюсером (Саша Егошин), просто хотел делать игры для iPhone. Тогда iPhone еще не было, он только должен был появиться. Он был Mac-фанатом и говорил: «Давайте придумаем игры!», на что ему сказали: «Давай! Делай!» Он сделал, и сейчас у нас выходит 40 проектов в год для iPhone.
– Ты больше трети жизни находишься на одном месте, в одной компании?
– Я бы так не сказал. Компания ведь все время менялась. Те задачи, которыми я занимаюсь сейчас, очень сильно отличаются от тех, которыми я занимался пять лет назад, а тем более десять. Сейчас мы активно покупаем какие-то компании, инвестируем в новые направления. Это стратегическая деятельность. Разработкой игр я уже много лет не руковожу.
– В 2007 году 23 процента акций у вас купил «Финам», вы получили деньги на развитие. А в 2010 году доля «Финама» была выкуплена Almaz Capital Partners?
– Да. И мы, и «Финам» решили, что следующий шаг – зарубежный рынок. Нам нужен был партнер с западным опытом, с западной пропиской, хорошо воспринимаемый в Долине. «Финам» таким фондом на тот момент не являлся. Мы решили, что правильным будет поменять фонд на более западный. В качестве промежуточной стадии мы взяли российско-американский Almaz. Они прописаны в Америке, они имеют огромный опыт работы в Кремниевой долине.
– До 2007 года вы полностью росли на свои деньги?
– Да, это проблема всего российского бизнеса тех времен, нигде нельзя было найти займов и инвестиций. IT-бизнес не может ничего заложить в банке, чтобы ему дали кредит. Тогда было очень мало фондов, и все они готовы были разговаривать только с интеграторами, поставщиками компьютеров. С разработчиками софта никто не готов был разговаривать. В 2007 году мы познакомились с «Финамом». У них было около двадцати интернет-проектов. На тот момент это был главный российский инвестиционный фонд в IT-сфере.
– Сколько денег вы тогда получили, если не секрет?
– Секрет. За два с половиной года наличия у нас «Финама» они увеличили вложенные деньги в четыре с половиной раза.
– Дальнейшие инвестиции планируются? Сейчас у вас свободно 77 процентов. Не хотите еще кого-то вовлечь? Компании нужны инвестиции?
– Мы и сами неплохо растем. Мы прибыльная компания, у нас достаточно много свободных денег, которые мы активно реинвестируем. Все хотят предложить нам денег, но мы пока не очень понимаем, для чего. Все, что можно делать, мы делаем сами. Как только появится какая-то возможность, мы будем искать разные варианты: банковский кредит, IPO или инвестиции. Пока у нас все хорошо, своих собственных средств хватает для развития.
– В 2010 году вашу выручку оценивали в 15–17 миллионов долларов. Какая выручка у вас сейчас?
– Мы не раскрываем эти цифры. Сейчас это несколько десятков миллионов долларов. К тому моменту, когда компания будет готова к IPO, мы начнем подготовку, и информация станет публичной, открытой, известной.
– Как строится взаимодействие с Almaz Capital Partners? Они активно участвуют в деятельности совета директоров? Или они спящие акционеры?
– Они участвуют в совете директоров. Они дали нам двух замечательных людей в совет директоров: Павла Богданова и Сергея Белоусова. Опыт этих двух людей, по-разному смотрящих на одни и те же проблемы, нам очень нужен.
– Для многих наших слушателей деятельность совета директоров – это абстракция. Понятно, как работает генеральный директор. Зачем нужен совет директоров, многим непонятно.
