Статус личности в организации или группе может определяться рядом факторов: старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, информированностью, накопленным опытом и т. д.
Ролевые отношения характеризуются двумя сторонами: поведением человека, исполняющего свою роль, и его оценкой. Причем эта оценка определяется как самим человеком в виде самооценки, так и другими людьми, занимающими разное статусное положение по отношению к оцениваемому человеку.
Профессионально-квалификационные характеристики включают в себя образование, профессию, уровень квалификации и т. д. Эти характеристики дают представление об интеллектуальном и профессиональном потенциале группы.
Знания о половозрастном составе позволяют рассматривать перспективы развития по возрастному составу и периоду профессиональной подготовки.
К групповым процессам относят такие процессы, которые организуют деятельность группы. Характеристика групповых процессов связана прежде всего с развитием группы.
Групповые нормы – определенные правила, вырабатываемые группой, принятые ею, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют функцию регулирования по отношению к этой деятельности. Нормы могут оказывать сильное влияние как на поведение отдельной личности, так и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.
Воздействие норм на поведение связано с тем, что при соблюдении этих норм человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они помогают членам группы определиться, какое поведение и какая работа ожидается от них.
Нормы группы связаны ценностями. Ценности каждой группы складываются на основании выработки определенного отношения к социальным явлениям, ее опыта в организации определенной деятельности. Ценности различных социальных групп могут не совпадать и иметь большую или меньшую значимость для групповой жизнедеятельности.
Ценности обычно рассматриваются как нормативная база морали и фундамент поведения человека. Ценности бывают двух видов:
1) касающиеся цели жизни, желаемых результатов, исхода действия и т. д.;
2) относящиеся к средствам, используемым человеком для достижения целей.
Для успешного сочетания этих систем ценностей и создания гармонии ценностей человека и ценностей организации необходимо проводить широкую работу по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует организация.
Санкции – это механизмы, используя которые группа добивается от своего члена соблюдения норм. Санкции могут быть поощрительными и запретительными, позитивными и негативными.
Кроме того, существуют так называемые ситуационные характеристики группы, которые мало зависят от поведения как отдельных членов группы, так и группы в целом. К этим характеристикам относятся размер группы, ее пространственное расположение, задачи, решаемые группой, и система вознаграждения, применяемая в группе.
Система вознаграждения должна рассматриваться во взаимосвязи с характером взаимоотношений в группе. Влияние оплаты важно учитывать одновременно по двум направлениям: насколько взаимосвязаны действия членов группы и насколько велика дифференциация в оплате труда.
3.5.2. Основы и особенности группового поведения
Некоторые динамические процессы, происходящие при взаимодействии групп, можно проиллюстрировать на практических примерах.
Практическая ситуация
В ходе эксперимента взаимодействуют две группы, решающие одни и те же задачи. При обсуждении решения соперника оно, как правило, критикуется, делаются попытки показать его несостоятельным, при этом решительно отстаивается собственное решение.
Таким образом, процесс принятия решения столь же неадекватен, как и дискуссия. Поэтому, прежде чем начать борьбу за первенство, группы работают достаточно демократично, несмотря на разный статус их членов. Но когда пришло время соперничества, люди с более высоким положением начинают доминировать, направляя ход дискуссии, что вызывает недовольство нижестоящих, видящих в этом неверие в их способности.
По окончании эксперимента исследователи приглашают представителей обеих групп оценить вместе с ними принятые решения и решить, какое из них лучше. Как правило, в данной ситуации представитель одной группы не способен оценить достоинства другого подхода и часто не замечает сходства между своим и чужим решением, защищает своих коллег и свои выводы, даже не пытаясь сравнивать альтернативы.
Переговоры обычно заходят в тупик и ни одну группу нельзя убедить, что ее решение хуже. В подобных случаях необходимо приглашать независимого арбитра, который выбрал бы лучшее решение и объявил бы об этом соперникам.
Победившая группа, как правило, встречает решение с восторгом и гордостью, высоко оценивая мудрость судьи. В дальнейшей работе она придерживается тех же методов и не допускает, что ее работу можно усовершенствовать.
Проигравшая группа, недовольная решением судьи, считает себя обманутой, затем переносит неудовольствие на самое себя и отдельных членов. Внутренняя неудовлетворенность часто приводит либо к полному разладу внутри группы, либо к критической переоценке и последующей реорганизации.
Такие ситуации в реальной деловой обстановке встречаются довольно часто. Более того, вовсе не обязательно, чтобы группы соперничали в решении конкретной задачи. Они могут бороться за бюджетные ассигнования или за признание руководства.
Можно сделать несколько общих выводов о групповом взаимодействии и его влиянии на деятельность коллектива. В большинстве случаев, как показывает практика, первоначальная реакция на конкуренцию – сплочение членов группы, всегда стремящихся к тесным контактам друг с другом, сообща выступающих против мнения «посторонних».
Соревнующиеся группы нередко с самого начала имеют собственное представление о том, кто выиграет, а кто проиграет, но по условиям эксперимента решающий вердикт, как правило, выносит человек «со стороны». Если принятие решения о победе или поражении предоставить самой группе, вполне возможно, что обе будут считать себя победившими или проигравшими. В таких случаях победивший коллектив обычно ощущает еще более тесную сплоченность и дружеские чувства, проигравший – наоборот. Таким образом, победившая и проигравшая группы ведут себя по-разному. Победившая чувствует удовлетворение и уверенность в себе. Соответственно этим чувствам может вырасти и ее производительность. Проигравшая группа, расстроенная поражением, относится к себе самокритично и может пойти на реорганизацию, чувствуя себя ущемленной. Даже поражение может пойти на пользу.
В результате соперничества в группе также может смениться лидер. Чаще всего обычная реакция состоит в усилении функций формального контроля за деятельностью группы. Слабый руководитель может предпочесть сложить с себя полномочия в трудные времена, но большинство лидеров не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.
Это может пойти на пользу, а может, наоборот, принести серьезный вред всему коллективу. Если члены группы по своей природе склонны подчиняться, результат в значительной степени будет зависеть от мастерства руководителя и внешних обстоятельств. Если же в группу входят сильные личности, считающие себя равными лидеру, их неудовлетворенность может значительно усилиться. Тогда вся деятельность коллектива будет определяться сложившимися между его членами отношениями. Например, если в коллективе авиаконструкторов, пытающемся раньше соперников разработать новую модель, руководитель заявит, что окончательные решения он будет принимать единолично и все обязаны отчитываться перед ним, сотрудники примут его в штыки. Считая его способным в одиночку справиться с задачей, они предпочтут бездействовать, наблюдая за ходом дел. И все же намного вероятнее, особенно на начальном этапе, что группа сплотится для соперничества с другой группой, поскольку это связано с первенством.
Таким образом, соперничество между группами может благотворно сказаться на результатах работы. Пока конкуренция находится под контролем и остается обезличенной, производительность соперников растет. Если для достижения общих целей необходимо сотрудничество членов коллектива, их сплоченность полезна. С этой точки зрения понятно, почему многие компании устраивают конкурсы конкурирующих конструкторских групп, так как здесь каждый получает возможность для самореализации, вследствие чего повышается и производительность каждого отдела в целом. Таким образом, процессы, происходящие в конкурирующих группах, спонтанны и реакции в них на соперничество не всегда разумны.
