нельзя тратить. Запланируйте таковые для своего бизнеса.
Теперь думайте, что из расходов можно сократить? И за каждый рубль бейтесь, не жалея сил. Счета оплачиваются только в том случае, если их подписали три человека: тот, кто просит оплатить, руководитель отдела и бухгалтер. Разберитесь дотошно: зачем нужен новый копировальный аппарат? Не дешевле старый починить? Исходите каждый раз из того, что денег нет. Это самый популярный ответ. В самом деле, прежде чем платить, подумайте: что будет, если подождать еще недели две? Или вообще обойтись без покупки? Да, это мышление настоящего куркуля, но на старте оно необходимо. Ваш лозунг: прежде чем купить что — то ненужное, надо сначала продать что — то ненужное.
Ошибки в планировании расходов тоже случаются. Они связаны с крайностями. С одной стороны, это ошибки планирования товарных запасов — есть соблазн вложиться в товар. Кажется, что это правильно и хорошо, что деньги потрачены не впустую, а пошли на дело. Но это ведет к увеличению неликвидов.
Другая крайность: вместо своевременного расчета с поставщиками начинаются всевозможные траты на мелочи (вывеску поменять, крыльцо отстроить). Планирование позволяет нам держать баланс, вести корабль бизнеса по заданному курсу, без резких кренов, и в случае шторма спасти его. Похожая ситуация сложилась у нас в кризисные времена. Пришлось сократить запланированные расходы: не купили машину, не заказали новые баннеры на фасад, а на зарплату взяли деньги из резервного фонда.
В качестве эксперимента отследите, сколько обычно тратите в жизни, а затем снизьте квоты на расходы по всем статьям, кроме налогов и кредитных выплат, на 20 %. Вы будете удивлены, когда поймете, что в эти лимиты можно влезть. И такой подход работает не только с личными расходами, но и с бизнесом.
И вот вы запланировали доходы и расходы. Переходите к важной части планирования — нужно обязательно расписать, как именно вы сможете к прийти к плановым показателям: что для этого нужно сделать, сколько товара продать или услуг оказать, как привлечь покупателей, какой должен быть средний чек. И, конечно, нужно делать то, что вы запланировали!
Как довести план до сотрудников
Планирование — интересная и большая работа. И если вы не хотите делать ее в гордом одиночестве, то резонно вовлечь в планирование сотрудников.
План расходов и доходов мало составить, его надо довести до сведения каждого сотрудника в той части, которая его касается. Что это значит?
1. Доведите до сотрудника информацию о том, какой план и по какому показателю он должен выполнить.
2. Дайте сотруднику инструменты отслеживания его показателей. Это нужно, чтобы работник имел представление об эффективности своей работы, мог влиять на результат.
3. Выделяйте успехи сотрудников, а неудачи анализируйте вместе с работниками наедине.
Вот как это происходит у нас в магазине. Та сумма, на которую исполнительный директор планирует продать за год, разбивается на составляющие по управленческой цепочке. Операционный директор имеет план на месяц, руководитель отдела — на неделю, продавец — на день. Продавцов проверяем каждые четыре часа, считаем процент выполнения плана, выделяем лучших. Например, к 12:00 план должен быть выполнен примерно на 35 %. И мы всегда отмечаем тех, кто этот рубеж перешагнул: «Ура, у нас есть передовики! Эти молодцы дали 42 %, вот эти — 47 %, а есть и супергерои, выдавшие 52 % плана». Потом подводим промежуточные итоги в 16:00 и по окончании рабочего дня. То есть каждый знает свой план и достигнутый показатель.
Естественно, продавца необходимо мотивировать, для того чтобы он захотел добиться выполнения плана. И мы это делаем: устраиваем конкурсы с премиями и подарками. Это, кстати, помогает не повышать фонд оплаты труда, ведь премия выдается фактически из дополнительной выручки, которую обеспечивают наши передовики.
Свой план может быть не только у продавцов, но и у других сотрудников. И даже если у них нет возможности влиять на доходы, они должны знать о плане по расходам.
Что такое система фондов
Любой компании нужна система фондов — целевые счета, по которым раскладывается чистая прибыль. Фонды, как и их предназначение, бывают разными.
1. Фонд резерва чрезвычайно важен для любой компании. Подушку безопасности нужно рассчитывать минимум на три, но лучше на шесть месяцев содержания бизнеса. Если случится что — то неприятное, то у вас будут средства на содержание бизнеса без использования кредита. Например, если ежемесячно требуется 5 миллионов рублей на оплату труда и аренду, то фонд резерва должен быть минимум 15 миллионов рублей.
2. Целевые фонды. На что вы тратите крупные суммы? Что важно для развития вашего текущего бизнеса? Возможно, оборудование, плановый ремонт зданий или громкие рекламные кампании. Тогда сделайте фонд с накоплениями именно для этих целей. Вот примеры таких фондов.
• Для критичных кассовых разрывов. Если вдруг нужны деньги для покрытия кассового разрыва, их можно взять из резерва, а потом пополнить.
• Плановый ремонт или замена оборудования. Лучше откладывать понемногу каждый месяц, чем потом отрывать большой кусок от прибыли единовременно.
• Критичный показатель. Определите, что будет критично для вашего бизнеса. Например, для кофейни — поломка единственной кофемашины; нужно откладывать деньги, чтобы купить запасную машину и всегда иметь запас средств на ремонт работающей. Не ждите, пока петух клюнет, сделайте целевой фонд, куда будете откладывать чистую прибыль, чтобы в случае чего иметь возможность быстро свести на нет воздействие критичного показателя.
3. Фонд масштабирования. На развитие бизнеса нужны деньги. Можно привлекать заемные средства. Однако все равно часть средств на расширение бизнеса — это собственные сбережения. Откладывать на открытие новой точки, расширение магазина или организацию франшизы разумнее всего с чистой прибыли уже функционирующего бизнеса.
В моем бизнесе тоже есть такой фонд. Его назначение — покупка помещений, развитие бизнеса, открытие новых точек. Ведь прежде чем открыть новый магазин, следует накопить достаточно средств для покрытия множества расходов. Это самый крупный фонд в моем бизнесе.
4. Фонд развития помогает поддерживать то, что вы считаете важным. Например, одному важно развивать команду, отправляя сотрудников на обучение или командообразование, а другому — разрабатывать новые продукты, проводя исследования. Все это требует затрат, и средства для подобных трат лучше отложить на отдельный счет.
У меня деньги из этого фонда идут на поддержку работающих магазинов: покупку нового и ремонт действующего оборудования, внутренние перестановки, приобретение выставочных образцов.
5. Личный фонд. Это ваша собственная зарплата, финансовый результат, который мотивирует брать на себя ответственность за бизнес. Считаю неправильным, когда владельцы вкладывают в бизнес собственную долю снова и снова — покрывают кассовые разрывы или ремонтируют оборудование за свой счет. Запретила бы
