и сколько вы теряете и выигрываете, применяя каждый из них. Перечислю несколько коротких примеров, иллюстрирующих хорошие и плохие методы ведения переговоров:
Вы ведете переговоры о базовой части зарплаты на новой работе. Работодатель предлагает 150 000 долларов, а вы просите еще 10 000 долларов сверху, но ничего не предлагаете взамен.
Это пример неудачных переговоров: вы пытаетесь нажать на рычаг денег, но ничего не можете за это дать.
Вы ведете переговоры о базовой части зарплаты на новой работе. Работодатель предлагает 150 000 долларов, а вы просите еще 10 000 сверху. Затем вы говорите, что средняя заработная плата в вашем регионе на 8000 долларов выше, чем предложил работодатель, и что число соискателей на рынке труда крайне невелико по сравнению с количеством открытых вакансий. Дополнительные 10 000 долларов поставят работодателя выше среднего, но это лишь признание того, что в настоящий момент рыночная ситуация складывается не в его пользу.
Это пример хороших переговоров: вы предоставили данные и увеличили «вес» своего рычага, рассказав о состоянии рынка и его способности предоставлять квалифицированных кандидатов на открытые вакансии.
Руководитель просит вас принять участие в конкретном проекте, чтобы помочь завершить его к концу недели. Для этого вы предлагаете отказаться от некоторых других своих обязанностей, но выясняется, что все эти задачи также должны быть выполнены. Вы возражаете, указывая на то, что у вас и так мало свободного времени, а начальник отмечает, что вам хорошо платят и что мало какие компании наняли бы вас по такой ставке прямо сейчас.
В данном случае начальник плохо относится к своим сотрудникам, но, по крайней мере, переговоры прошли правильно: рычаги времени и занятости стремятся создать баланс. Имейте в виду: угроза увольнению сотрудника – не тот рычаг, на который начальник должен с легкостью нажимать, потому что это побудит сотрудника начать искать новую работу. Вот вам урок: только потому, что определенный рычаг может быть действенным, еще не стоит его нажимать.
У вас возникли трудности с поставщиком, который отлично выполняет свои задачи, но редко соблюдает первоначально оговоренный срок. Вы хотите продолжать работать с ним, поэтому предлагаете ряд контрактов. Вы предостерегаете его в том, что он должен соблюдать крайние сроки, чтобы гарантировать длительный поток заказов. Если он пропустит один срок, все будущие контракты будут аннулированы, и вы найдете нового поставщика.
Это пример хороших переговоров: вы нажимаете на рычаг, предлагая долгосрочный поток заказов в обмен на соблюдение сроков.
Когда вы используете любой рычаг, он движется либо от вас к чему-то, либо от чего-то к вам. В идеальных деловых отношениях все рычаги тщательно сбалансированы, чтобы создать наилучший набор доступных компромиссов.
11.5 Упражнения
Вспомните и рассмотрите несколько случаев из вашей личной и рабочей жизни, связанных с решением проблем. Здесь нет правильных или неправильных ответов; упражнение направлено на то, чтобы обдумать ситуацию и научиться эффективно решать проблемы.
Предположим, вас не устраивает цена, которую интернет-провайдер взимает за услуги на дому. Какие рычаги влияния вы могли бы применить в этой ситуации?
Подумайте о проблемах, с которыми вы столкнулись или наблюдали на работе в последние месяцы, – внутренних или проблемах на уровне команды или компании, пусть даже они не затронули вас лично или напрямую. В чем произошло смещение, которое создало проблему? Какие рычаги были применимы к каждой ситуации? Какие в итоге рычаги сработали и каков был результат?
Какие неэкологичные переговоры вы наблюдали в последнее время на работе или в личной жизни? Такие переговоры предполагают только вариант «отдавай или бери», а не компромисс «отдавай и бери».
12
Письменная коммуникация
Эффективная коммуникация с другими людьми – это один из важнейших навыков, необходимых для создания успешной карьеры. Однако он требует определенного уровня вдумчивости и большой практики, которых у большинства из нас не хватает. К счастью, это можно исправить и научиться более профессиональной и убедительной манере взаимодействия.
Я хочу начать с самого важного: эта глава посвящена коммуникации. Коммуникация может быть как устной, так и письменной, однако здесь мы будем обсуждать преимущественно письменный вид. Но практически все, что мы изучим здесь, подходит и к устной коммуникации, которую мы обсудим позже. Я думаю, что письменная коммуникация дается несколько легче, поэтому начнем с нее.
12.1 Коммуникация – это история
Цель любой коммуникации – это передача информации от одного человека другому. Если бы люди были как компьютеры – всегда терпеливыми, лишенными эгоизма, максимально внимательными и с великолепной памятью – коммуникации проходили бы невероятно легко. Однако у каждого свои приоритеты и интересы, а память недостаточно хороша. Именно поэтому правильная коммуникация подразумевает способность не только «вбрасывать» информацию собеседнику, но и преподносить ее в максимально понятном и интересном виде.
Один мой бывший коллега однажды поднял такой вопрос на собрании:
Хочу с вами кое-что обсудить. Думаю, это важно, но мне интересно, думает ли кто-нибудь так же. Во время последней реорганизации мы решили, что хотим создать команды, ориентированные на результаты работы с клиентами. Но понадобятся и команды, которые должны работать в фоновом режиме и обеспечивать общую поддержку. Это нормальная и более эффективная практика, если вспомнить об обработке платежей, аутентификации и подобном. Все это – общие сервисы, и есть смысл объединить их в одном месте. Я говорил об этом с Марсе, и, знаете, некоторые из этих команд также получают результаты, ориентированные на клиента. Потому что обработка платежей сильно влияет на взаимодействие с клиентом, некоторые вещи – например, защита информации о кредитной карте – важны для них. Так что подобные команды не совсем прячутся в тени без взаимодействия с клиентом. Понимаете?
Нет, не понимаем. Ты говорил пять минут, но я так и не понял, о чем речь. А все потому, что ты не рассказал историю.
12.1.1 Правила создания истории
Забудьте на минуту о коммуникации и вспомните самую лучшую короткую историю, которую вы когда-либо слышали. Это может быть даже небольшая сказка, если других вариантов вы не нашли. Все эти истории отвечают определенным правилам.
Герой (или несколько героев) точно определен и стоит в центре истории. Мы следуем по его пути, и наше внимание сосредоточено на нем.
Герой решает определенную проблему.
В решении проблемы и заключается суть истории.
Обычно в коротких рассказах, таких как сказки, нет никаких касательных, побочных историй или других отвлекающих факторов. Мы остаемся на главной сюжетной линии вместе с героем.
События происходят с героем и другими персонажами, а не с рассказчиком. Рассказчик нужен для того, чтобы рассказывать историю, а не для того,
