сессии – это лишь начало дальнейшего действия. Путешествие продолжается. Нам открываются новые перспективы, дорога зовет нас за горизонт.
Эта книга тоже близится к концу, и мы чувствуем, как похожая энергия подталкивает нас вперед. Мы изучили модель, контексты и принципы, попрактиковали навыки, привели примеры диалогов в рамках профессиональных сессий и неформальных разговоров, когда руководитель принимает на себя роль коуча либо когда кто-то придерживается коактивной стратегии в обычной беседе. В последних двух главах мы суммируем все сказанное и сделаем небольшую остановку, чтобы поговорить о том, какие возможности открываются.
Глава 11
Собирая фрагменты мозаики
До сих пор мы говорили о трех основных принципах коучинга как о независимых направлениях. Разделив их для удобства повествования, мы, возможно, создали у кого-то впечатление, что любая отдельно взятая коуч-сессия должна следовать какому-то одному принципу – от начала и до конца. На самом деле вы как коуч должны плести ткань каждой сессии из этих принципов: полноты жизни, баланса и процесса.
Интеграция принципов
Три принципа коучинга можно рассматривать как три набора инструментов. Когда коуч и подопечный анализируют ценности, вырабатывают представление о будущем или противодействуют «внутреннему саботажнику», который мешает достичь желанной цели, коуч, образно говоря, пользуется инструментами из набора «Полнота жизни». Когда он помогает подопечному рассмотреть вопрос с разных сторон, продумать планы или варианты действий, в ход идут инструменты из ящика «Баланс». Если коуч концентрируется на текущем моменте и углубляется в одну из сфер жизни подопечного – это работа для набора инструментов «Процесс». Как коуч выбирает, с какого набора начать? И как понимает, что наступил момент для перехода к работе с другим принципом? Ответ прост: направление коучинга укажет вслушивание на уровнях II и III.
Как мы уже говорили в самом начале, в коактивной модели цели, области фокусировки и вопросы для каждой коуч-сессии задает подопечный. Он создает повестку коучинговых взаимодействий в целом и каждой сессии в отдельности. Это его зона ответственности.
Ответственность коуча – определить, какой подход выбрать. Подопечный рассчитывает на то, что коуч возьмет на себя выбор направления, в котором потечет беседа. Коуч начинает делать это уже при первых словах подопечного на сессии. В нашей модели мы говорим, что коуч внимателен к подопечному, понимает силу взаимодействия один на один; все это мы описывали, когда говорили о вслушивании на уровне II. Коуч также обращает внимание на малейшие изменения тона подопечного, интенсивности его дыхания, самой атмосферы сессии. Коуч оценивает также силу взаимодействия: приблизился ли к нему подопечный или отстранился, паникует или защищается? Это то, что коуч слышит на уровне III.
Всю необходимую информацию о том, куда двигаться дальше в процессе коучинга, коуч получает из происходящего, из настоящего, вслушиваясь на уровнях II и III. Это критически важно для работы по нашей модели. Коучи вслушиваются всем своим организмом, всеми органами чувств, они ощущают энергию разговора и используют эту информацию, задавая следующий вопрос или решая, какой из навык применить дальше.
Это особое искусство, которое требует внимательного вслушивания и умения танцевать в моменте, быть в потоке. Этому умению нельзя научиться, это не инструкция, наподобие «Если подопечный скажет “А”, то коуч должен сказать “Б”». Это так не работает. Это не будет работать и в том случае, если вы сосредоточитесь на том, какие инструменты выбрать, с какими принципами работать, какую модель использовать или каким навыком воспользоваться. Это всего-навсего уровень I, а когда вы находитесь на этом уровне, между вами и собеседником отсутствует связь. Такое случается даже с самыми опытными коучами, но они обладают умением быстро восстанавливать контакт с подопечным.
Обратите внимание, мы говорим: «восстанавливать контакт с подопечным», а не с его проблемой. Основная задача коучинга – помогать подопечному определять оптимальное направление действий и поддерживать его на этом пути, помогать ему открывать для себя новое в самом себе, так чтобы со временем он становился сильнее и внутренне богаче, а вовсе не в том, чтобы сделать подопечного зависимым от коуча. Коучи всегда должны оставлять подопечным максимум полномочий.
Стремление быстро выявить проблему и в мгновение ока найти ее решение глубоко укоренилось в нашей культуре. Конечно, бывают ситуации, когда нужно быстро решить проблему, но коучинг предполагает продолжительную работу и взгляд на подопечного и его жизнь в длительной перспективе. В нашей модели коуч всегда имеет в виду программу-максимум подопечного: звонкую, осмысленную жизнь – жизнь, наполненную осознанным выбором, стремлением и экспрессией. Мы помогаем подопечному взглянуть на проблемы, с которыми он приходит на коучинг, именно с этой перспективы.
Профессиональный риск коуча состоит в том, что он может соблазниться желанием понять все обстоятельства, связанные с проблемой подопечного, как если бы это понимание способствовало оказанию помощи. Практически в каждом кейсе мы склонны переоценивать важность подробностей. В конце концов, подопечные лучше знают обстоятельства своей жизни, а коуч лучше понимает то, в каком направлении нужно двигаться и как обучить подопечного на примере уже предпринятых им действий.
Помните: не бывает поверхностных проблем, есть только поверхностный коучинг. В любой проблеме присутствует глубина, нечто скрытое от внешнего наблюдателя, иначе не стоило бы тратить на коучинг время. Важнейший элемент работы коуча – выявлять, что именно делает ту или иную проблему важной в контексте жизни подопечного.
Каждый конкретный вопрос, с которым подопечный приходит к коучу, имеет внутренний потенциал, чтобы приблизить его к полноте жизни, достичь баланса и улучшить качество жизненного процесса. Каждая проблема, с которой приходит подопечный, – это элемент большой мозаики. Обращаться с ней нужно уважительно, не как с помехой, от которой нужно избавиться, и она исчезнет навсегда, а как с возможностью продвинуться вперед к более важной цели. В конечном счете реальная ценность коучинга не в том, что он помогает решить ту или иную проблему, а в том, что делает людей, пришедших к коучу, более креативными, энергичными, а их жизнь – наполненной и полезной.
Стремление как можно скорее решить проблему или дать совет особенно присуще руководителям, можно сказать, на уровне привычки. В конце концов, это их должностная обязанность. Именно так роль руководителя формулировалась на протяжении многих поколений. Коучинговый подход – это новая, неизвестная и отчасти даже некомфортная территория для управленческой практики. Не совсем понятно, что нужно делать, зато понятно, что делать не нужно, – давать «правильные» ответы. Результат тоже очевиден не сразу. Это совсем не то, что сказать: «В чем дело? Вот гвоздь, а вот молоток, и я знаю, как с ними управляться». Поддержка развития самих «плотников» приносит колоссальную пользу для коллектива
