Однако режим predictive dialing можно эффективно использовать лишь в том случае, если число работающих операторов не опускается ниже 20–30. В противном случае predictive dialing вместо пользы будет приносить только вред. Чем больше сотрудников работает в режиме прогностического обзвона, тем выше его эффективность.
Ограничения на телемаркетинг
Самый развитый рынок телемаркетинга был в США. Однако в последние годы ситуация кардинально изменилась: там вводятся специальные списки «do-not-call» («не звонить»). В них заносятся телефоны тех абонентов, которые не желают, чтобы какие-либо компании по собственной инициативе беспокоили их звонками, и в первую очередь, естественно, с рекламными целями. Звонок по такому телефону теперь рассматривается как нарушение закона.
Кроме того, введено еще несколько довольно болезненных для телемаркетинговых компаний ограничений:
1) если абонент ответил, то скорость подключения оператора к соединению в режиме predictive dialing не должна превышать двух секунд;
2) если же абонент не отвечает, то система должна осуществлять отбой соединения не ранее чем через 15 секунд (или после четырех длинных гудков).
Введены такие ограничения для того, чтобы значительно уменьшить возможности телемаркетинговых компаний по осуществлению исходящих звонков (ведь при помощи систем predictive dialing их число достигало десятков миллионов в день).
Списки «do-not-call» и упомянутые ограничения существенно усложнили жизнь компаниям, занимающимся телемаркетингом. Начнем с того, что им пришлось потратить десятки, а то и сотни тысяч долларов на модернизацию оборудования и обновление клиентской базы данных, с тем чтобы вычеркнуть из нее номера, входящие в список «do-not-call». Так, New York Times[17] в качестве примера приводит достаточно крупную телемаркетинговую компанию Synergy Solutions (около 150 000 исходящих звонков в день), которая потратила $700 000 только на модернизацию своего аппаратно-программного комплекса, чтобы привести его в соответствие с новым законодательством.
Но это еще самые малые издержки, которые ожидают компании, занимающиеся телемаркетингом. Из-за резкого сужения круга лиц, которым теперь можно звонить и которые могут рассматриваться как потенциальные клиенты, ожидается, что мелкие телемаркетинговые компании могут просто закрыться, а крупным, чтобы выжить, скорее всего, придется объединяться и достаточно кардинально перестраивать бизнес. В целом по некоторым оценкам около 2,5 миллиона сотрудников телемаркетинговых компаний потеряли работу из-за введения упомянутых ограничений[18].
Но не все так плохо. Утешением для компаний, которые, несмотря ни на что, намереваются продолжать заниматься телемаркетингом, являются следующие соображения:
• закон по-прежнему разрешает звонить:
– абонентам, которые уже являются клиентами данной компании;
– коммерческим организациям;
– благотворительным организациям;
• хотя примерно 60 миллионов абонентов внесли свои домашние телефоны в списки «do-not-call» и, следовательно, исчезли из клиентской базы телемаркетинговых компаний, около 80 миллионов домашних телефонов в ней по-прежнему остаются;
• нет худа без добра: благодаря спискам «do-not-call» из клиентской базы телемаркетинговых компаний исчезнут телефоны нелояльных абонентов, а следовательно, уменьшится число непроизводительных вызовов.
«Смешанные» операторские центры
Преимущества «смешанных» операторских центров
Под «смешанными» (blended) операторскими центрами подразумеваются такие ЦОВ, где одновременно обслуживаются не только входящие (хотя они превалируют), но и исходящие вызовы. Именно такие ЦОВ обладают наивысшей производительностью.
Как мы уже говорили, все операторские центры могут работать в двух режимах: при избытке вызовов и при избытке операторов. Естественно, управляющий персонал любого ЦОВ стремится к тому, чтобы работать при некотором избытке вызовов (во избежание непроизводительных затрат на заработную плату операторов). Но точно спрогнозировать условия поступления вызовов невозможно. (Мы подробно говорили об этом в главе 2.) Вот и получается, что даже в течение одного рабочего дня ЦОВ может работать в обоих режимах, причем ярко выраженных: и при сильном избытке вызовов, и при сильном избытке операторов (рис. 8.6). Естественно, это вызывает проблемы как с эффективным использованием труда операторов, так и с качеством обслуживания.
Рис. 8.6. Схема соответствия поступления вызовов и численности операторов
Ведь в первом случае – при избытке вызовов – будет, естественно, наблюдаться нехватка операторов, их перегрузка и, как следствие, потеря качества обслуживания (понижение его уровня, увеличение средней скорости ответа и т. п.). Во втором же случае – при избытке операторов – возникают проблемы с неэффективным использованием их рабочего времени. На рисунке 8.6 схематично изображен этот процесс.
Каков же выход? В данном случае он заключается в создании «смешанного» операторского центра (естественно, если есть необходимость в осуществлении определенного объема исходящих вызовов). Благодаря этому можно получить следующие преимущества:
• производительно использовать время, которое обычно операторы проводят в ожидании поступления вызовов (при избытке операторов), за счет того, что в этот период они будут заняты исходящими вызовами;
• улучшить качество обслуживания при пиковых нагрузках (при избытке вызовов) за счет того, что те операторы, которые обычно занимаются исходящими вызовами, подключатся к обслуживанию входящих.
Способы организации «смешанных» операторских центров
Определяющим положением при создании «смешанного» ЦОВ является то, что выделяется ряд операторов, которые преимущественно заняты обслуживанием входящих вызовов, и ряд операторов, чья основная задача – осуществление исходящих вызовов. Давайте для удобства их так и назовем: «входящие» и «исходящие» операторы и, соответственно, «входящие» и «исходящие» режимы. Звучит довольно дико, но главное – суть определений понятна. Также мы введем понятие «смешанные» операторы (blended agents), которые могут переходить из одного режима в другой в зависимости от текущей ситуации в операторском центре (рис. 8.7). В «смешанном» операторском центре в зависимости от решаемых им задач могут быть следующие пропорции в составе операторов:
• «смешанные» операторы могут составлять самую малую часть всех сотрудников;
• все операторы могут быть «смешанными»;
