• «смешанные» операторы могут составлять самую малую часть всех сотрудников;
• все операторы могут быть «смешанными»;
• могут быть только «входящие» и «смешанные» операторы, а «исходящих» не будет вовсе (все исходящие вызовы в этом случае обслуживаются «смешанными» операторами).
Рис. 8.7. Схема работы «смешанных» операторов
Поскольку «смешанный» операторский центр имеет смысл организовывать только тогда, когда основную долю вызовов составляют все же входящие, то бóльшую часть времени операторы в таком ЦОВ работают, естественно, во «входящем» режиме, а меньшую – в «исходящем». А вот как правильно организовать работу «смешанных» операторов? Задача заключается как раз в том, чтобы по мере необходимости автоматически перебрасывать их из одного режима в другой. Поэтому:
• при избытке вызовов часть «смешанных» операторов должна быть переведена во «входящий» режим – таким образом будут нивелированы пиковые нагрузки;
• при избытке сотрудников часть «смешанных» операторов должна быть переведена в «исходящий» режим – таким образом будет производительно использоваться время, которое они обычно проводят в ожидании поступления вызовов.
Существуют два основных способа организации «смешанного» ЦОВ: реактивный и проактивный. И в том и в другом случае переброска операторов из одного режима работы в другой осуществляется автоматически, но в первом система лишь реагирует на уже сложившуюся ситуацию, а во втором – пытается ее предвидеть и далее действует в соответствии с этим прогнозом.
На практике это выглядит так: в реактивном режиме при возникновении очереди «смешанные» операторы, обслуживавшие исходящие вызовы, переводятся во «входящий» режим, а после того как она будет ликвидирована, переводятся обратно в «исходящий». В проактивном же режиме система сначала пытается спрогнозировать ситуацию и в случае предполагаемого возникновения очереди заранее переводит «смешанных» операторов во «входящий» режим, тем самым препятствуя ее появлению. Думаю, из сказанного понятно, что проактивный режим – наиболее производительный.
Экономическая эффективность «смешанного» операторского центра
Экономическую эффективность «смешанного» ЦОВ приблизительно определить очень легко. Предположим, что в каком-либо гипотетическом операторском центре зарплата операторов составляет $800 в месяц. Предположим, что там работают 100 операторов, следовательно, на оплату их труда ежемесячно уходит $80 000. Если в среднем операторы 30 % своего рабочего времени проводят в ожидании вызовов, то получается, что в месяц на этом теряется $24 000, а в год – все $288 000! Следовательно, если наш гипотетический ЦОВ еще имеет и некий объем исходящего трафика, то «смешанный» режим работы позволит ему сэкономить значительную сумму денег.
Коротко о главном
• Можно выделить два типа исходящих вызовов: 1) единичные, которые, в свою очередь, делятся на звонки непосредственно клиенту и звонки сторонним организациям; 2) массовые, осуществляемые в рамках массового обзвона.
• Массовый исходящий обзвон может осуществляться: 1) без участия операторов, с помощью автоинформатора; 2) с участием операторов: с резервированием и без резервирования оператора.
• Обзвон без резервирования оператора (predictive dialing) является наиболее производительным.
• Существуют восемь основных показателей эффективности режима predictive dialing: число пропавших вызовов; скорость подключения оператора к соединению; число соединений в час; отношение числа соединений к числу наборов, произведенных системой; доля производительных соединений; время разговора; время поствызывной обработки; время ожидания оператора между звонками.
• «Смешанные» операторские центры позволяют: – производительно использовать время, которое обычно операторы проводят в ожидании поступления вызовов; – улучшить качество обслуживания при пиковых нагрузках.
Глава 9
Продажи в ЦОВ. ЦОВ как центр прибыльности. Аутсорсинг
Как известно, Центр обслуживания вызовов – одно из самых затратных подразделений любой организации. Обслуживание клиентов (Customer Service) – вообще очень недешевое мероприятие, и с ходом времени его стоимость только возрастает (особенно это становится заметным во времена экономического спада). Поэтому все чаще возникает вопрос: как сделать ЦОВ не только «центром затрат», но и «центром прибыльности»? Ответ, разумеется, один – продавать:
• услуги и продукты своей компании;
• услуги и продукты сторонних компаний;
• свои собственные услуги для обслуживания вызовов сторонних компаний.
В первом случае задействуется тот же самый ЦОВ, который принимает вызовы, связанные с обслуживанием клиентов компании, а во втором и третьем создается специальный аутсорсинговый колл-центр. Давайте рассмотрим оба этих варианта.
Продажи в ЦОВ
В ЦОВ практикуются следующие виды продаж:
• перекрестные (Cross-selling) и по восходящей (Up-selling), которые можно объединить одним термином – вторичные продажи;
• продажи, облегчающие и удешевляющие процесс обслуживания.
К вторичным относятся продажи любых продуктов и услуг существующим клиентам. Особенно такой вид продаж развит в банковском секторе: например, клиентам, имеющим карту «Classic», можно предложить перейти на карту «Gold», а тем из них, кто имеет хорошую кредитную историю, – новый кредит на более выгодных условиях и т. п. Актуальны вторичные продажи и для операторов связи.
Продажи, облегчающие и удешевляющие процесс обслуживания, часто даже не являются продажами в прямом смысле этого слова. Под ними часто понимается подключение каких-либо альтернативных каналов доступа к персональной информации, например интернет-банкинга. Но такие «псевдопродажи» все равно очень полезны, поскольку, не принося впрямую прибыль, они все же значительно снижают стоимость обслуживания клиентов.
Продажи в колл-центре могут происходить двумя способами:
• в рамках обслуживания входящих вызовов («продажи на входящих»);
• в рамках специально созданного отдела телемаркетинга.
Продажи на входящих
Конечно, с точки зрения повышения прибыльности идея использовать операторов, обслуживающих входящие вызовы, в качестве «продавцов» выглядит очень заманчивой. Однако здесь существуют свои подводные камни, самыми опасными из которых являются следующие:
1) менеджеры ЦОВ, воспитанные на традиционных подходах Customer Service и на клиентоориентированности, часто воспринимают саму идею продаж в штыки;
