продавая их через интернет, а не в розничных магазинах», – эту фразу мы слышали часто.
И это лишь доказывало то, что наш подход работает. Мы побеждали больших парней в игре, в которую они даже не были готовы играть. И поскольку эти крупные компании не были готовы играть в новую игру, у нас было преимущество в том, как построен наш бизнес. Большинство крупных компаний совершенно не умеют ориентироваться на конкретную аудиторию и давать ей то, что она хочет. Они просто недостаточно гибкие, чтобы быть в состоянии сделать это.
Попытка встроить медленную машину большого бизнеса в такую быстро развивающуюся отрасль, как электронная коммерция, обычно приводит к пустой трате большого количества денег. Например, один из покупателей, которому я продал свою компанию, приобрел ее только в качестве рычага для запуска кучи других брендов. Они хотели стать Procter & Gamble для Amazon. И купили мой бизнес в качестве примера того, как хорошо масштабироваться, чтобы создать огромную инфраструктуру, направленную на воспроизведение стиля бизнеса, который я построил.
Поначалу я был польщен тем, что они рассматривали мою компанию как пример, которому хотели бы следовать. Это много значило для меня – настолько много, что после продажи я остался в компании и консультировал их в течение года. Во время наших еженедельных совещаний я каждый раз говорил им одно и то же: «Вы потерялись в масштабах и тиражировании. Вы мыслите слишком масштабно. Вы не внедряете ничего из того, что создало эту компанию».
Они полностью игнорировали мои слова. Не могли увидеть ситуацию по-моему, потому что могли мыслить только по-крупному. В результате они потеряли миллионы долларов инвестиций, пытаясь быстро масштабироваться, не имея никакой конкретики. Я видел, как это происходит снова и снова, и не только с моими собственными компаниями, которые продал. Видел приобретения старых богатых бизнесменов, которые буквально пытались купить скорость и динамику интернет-бизнеса. Они с самого начала были обречены на неудачу. Невозможно поддерживать импульс того, кто думает о малом, если все, что вы можете делать, это думать о большом.
Из этого я понял, насколько эффективна стратегия, описанная в этой книге, и насколько уязвимы крупные компании. Чем быстрее они потеряют связь со своими клиентами, тем быстрее выйдут из бизнеса. Карты в ваших руках, а не у них.
Когда пора продавать компанию?
Как только вы достигнете стабильных 100 продаж в день, ситуация изменится. Последующие годы будут тратиться на то, чтобы увеличить этот показатель с 1 до 3 и 5 миллионов долларов в год. Когда вы преодолеете этот первоначальный рубеж в миллион долларов, то окажетесь в «золотой зоне», где начнете инвестировать свою прибыль в другие области роста: новые формы рекламы, новые спонсорские программы, рекламу в подкастах, создание контента, масштабирование логистики и, что самое важное, создание команды для управления всем этим. Вы будете создавать инфраструктуру для развития реального бизнеса из того, что раньше было просто хорошо отлаженной машиной продаж.
Ваше предприятие считается бизнесом только тогда, когда вы можете уйти из него, а оно сможет успешно развиваться без вас. Если вы делаете все, если вы неотъемлемый винтик в механизме, без которого все рушится, как карточный домик, то это машина для продаж, а не бизнес. Бизнес требует более высокого уровня найма, систематизации и оптимизации. Именно поэтому моим первым сотрудником, когда я достиг отметки в миллион долларов, стал человек, которому нравится организовывать мой хаос, чтобы я мог продолжать думать о росте. Прием на работу – это целый набор проблем, и ваша задача на этом этапе – стать тем лидером, который нужен вашей компании, чтобы в дальнейшем она смогла существовать без вас. Часто это становится моментом, когда вы говорите: «Думаю, я развил этот бизнес до максимума своих возможностей как предприниматель. Пришло время передать моего ребенка тому, кто сможет вырастить из него хорошо приспособленного подростка».
И тогда ваша компания оказывается на пороге совершения множества ошибок. Избегайте следующих:
1. Оптимизация ради тщеславных показателей. Очень заманчиво измерять себя (и свой бизнес) такими показателями, как количество подписчиков, общее количество продаж (вместо прибыли), статистика социальных сетей, поддержка знаменитостей или размер вашей команды. Все эти показатели сводятся к тому, что вы чувствуете себя хорошо от того, скольким людям вы нравитесь, и они помогают вам чувствовать себя хорошо, когда вы сравниваете себя с конкурентами. Но они мало что значат, когда речь идет о благополучии и росте вашего бизнеса. Очень заманчива возможность высоко оценить свой бизнес из-за количества фанатов или поддержки инфлюенсеров, на которую вы можете претендовать. Но служит ли это вашим клиентам? Равно ли это реальной стоимости или качеству компании? Однажды я наблюдал, как один из моих конкурентов построил весь свой бизнес на покупке подписчиков в Instagram и спонсировании горячих моделей и бодибилдеров. У них был отстойный продукт, и они маскировали этот факт, гоняясь за краткосрочным вниманием и влиянием. В итоге они прогорели. Показатели тщеславия позволяют вам чувствовать себя хорошо в краткосрочной перспективе, но не имеют ценности ни для кого, кроме вашего эго.
2. Забыть, что ваш бизнес построен на людях. Помните, все сводится к людям. Вы не занимаетесь товарами, вы занимаетесь людьми. Запуск второго, третьего, четвертого, пятого продукта и наблюдение за тем, как каждый из них приносит хорошие результаты и увеличивает ваш доход, вызывает привыкание. Но не позволяйте этому привести вас к тому, что вы просто будете выпускать все больше и больше продуктов в погоне за кайфом. Это может отвлечь ваше внимание и создать прецедент, что для вашей компании на первом месте стоят продукты, а клиенты – на втором. Вы также рискуете тем, что ваш клиент тоже потеряет к вам интерес. Как сказал Мойз Али на одной из наших конференций: «Когда дезодорант Native стал популярным, многие говорили нам, что мы должны выпускать зубную пасту и мыло. Но мы были настолько сосредоточены на нашем единственном клиенте, что решили не торопиться. Мы оставались в своей колее».
3. Принятие решений на основе алгоритмов. Я часто наблюдаю, как предприниматели привыкают принимать решения, руководствуясь алгоритмами, а не ориентируясь на людей. Например, часто владельцы бизнеса смотрят на показатели и принимают решения о продукте, основываясь на том, что уже продается на Amazon. Соблазн заключается в получении краткосрочной прибыли и использовании возможностей только для того, чтобы получить немедленный доход. Это не создание бренда. Это не учитывает интересы клиента, так что ваш бизнес пострадает. Это похоже на монотонную игру: заполни этот склад, продай этот товар,
