с этим поделать, оказалось, что он был неправильно задуман, неправильно расположен и совершенно бесхозяйственен, но "Вебб и Кнапп" с самого начала были в полной безопасности. Мы были всего лишь арендодателями. У нас не было ни копейки в проекте. Вся известность и трафик, который создавала "Фридомленд", должны были повысить стоимость нашей недвижимости. Как мы могли проиграть? Мы сдали им землю в аренду.
Через некоторое время выяснилось, что у них нет денег на оплату аренды. Мы приняли акции компании вместо арендной платы. Тем временем некоторые страховщики отступили, и компания оказалась в долгу перед подрядчиками, которые строили шоу. Строители и поставщики угрожали закрыть шоу еще до его начала. Freedomland все еще казалась хорошей акцией: чтобы получить деньги, мы вложили еще больше. Мы взяли сорок процентов акций компании и выдали им деньги, чтобы оплатить несколько миллионов по счетам. Этот процесс продолжался: в итоге мы стали владельцами "Фридомленда". Постановки в шоу-бизнесе имеют тенденцию либо процветать, либо очень дорого обходиться. Freedomland, с его огромными постоянными затратами, так и не смог приблизиться к точке безубыточности. Год за годом, пока не закрылась, она выкачивала из Webb & Knapp средства и кредиты, в общей сложности потратив около двадцати миллионов долларов. Была и положительная сторона. Фридомленд привлек внимание к нашим земельным участкам, и мы, закрыв Фридомленд, продали аренду земли Объединенному жилищному фонду Абрахама Казана. Теперь на месте Фридомленда возвышается Кооп-Сити с семьюдесятью пятью тысячами жителей. Однако "Фридомленд" с его обещанием лучшего сезона в следующем году серьезно ослабил нашу фирму в решающий момент.
На какое-то время, в 1962 году, показалось, что мы сможем раз и навсегда избавиться от лишних долгов и стабилизировать работу. Британские инвесторы, которые ранее присоединились к нам в Place Ville-Marie через Trizec Corp., теперь присоединились к Webb & Knapp в Соединенных Штатах через Zeckendorf Property Corp. Как и Trizec, Zeckendorf Corp. была, по сути, компанией пятьдесят на пятьдесят, наполовину принадлежащей Webb & Knapp, наполовину - британской группе, причем Alcoa владела 10 процентами акций. В собственность новой компании входили Lincoln Towers, Park West Village, Kips Bay Plaza, Society Hill и Lower Hill, а также Southwest Washington - наши проекты городского развития, которые все еще находились в стадии реализации. Кроме того, в состав компании входили United Nations Plaza, элитный комплекс Alcoa на Ист-Ривер, а также Century City, наша собственность Russian Hill в Сан-Франциско, наши права на воздушное пространство на верфях New York Central в западной части Манхэттена, наши земли Baychester и различные другие объекты недвижимости, включая 165 Broadway, который мы позже продали U.S. Steel. В обмен на права на эти объекты наши партнеры предоставили около 42 миллионов долларов в виде капитала и кредитов. В рамках сделки британцы также приобрели пять миллионов акций Webb & Knapp и ввели трех человек в наш совет директоров из 12 человек, состоявший из четырех директоров со стороны и пяти офицеров-директоров Webb & Knapp.
Как заявил тогда один из британцев, "мы держим в руках драгоценности империи Webb & Knapp". Это было совершенно точно. Однако в природе драгоценности создаются в условиях сильного нагрева и давления. Драгоценности Webb & Knapp еще не были полностью сформированы. Прежде чем они окончательно сформируются, некоторые из нас будут сожжены, но это уже другая книга.
OceanofPDF.com
▪ 21 ▪ Гибель компании Webb & Knapp и возрождение Уильяма Зекендорфа
У меня нет ни места в этом томе, ни сердца в данный момент, чтобы подробно описать последние дни и окончательный крах компании Webb & Knapp. Чтобы сделать это должным образом, потребуется отдельная книга и, возможно, другой автор. Я был и остаюсь слишком близко, слишком интенсивно и эмоционально вовлечен в те события, чтобы рассказать о них во всех подробностях. Начиная с 1962 года, когда мы плыли во все более сложную погоду, история Webb & Knapp - это непрерывная череда резких галсов, внезапных толчков и трудных выходов на все более затопляемое судно. Это история конференций, обменов и мелких авантюр, придуманных для того, чтобы предотвратить катастрофу, пока мы молились о том, чтобы собрать воедино один или несколько крупных проектов, которые могли бы, наконец, начать собирать компанию воедино. Но когда именно мы перешли из состояния надежды в отчаянную ситуацию, я сказать не могу. Я делал то, что делал всегда. Если и были какие-то тревожные звоночки, я их не слышал. В 1962 году, когда мы создавали Zeckendorf Property Corp., все было как обычно серьезно, но очень обнадеживающе. В компанию пришли новые деньги, не столько, сколько нам хотелось и было нужно, но столько, сколько мы могли получить. Благодаря проницательности и удаче мы сможем вернуться домой в безопасный порт.
Когда вы пересекаете океан на пароходе, то замечаете, что в некоторые дни, несмотря на преобладающий ветер, океанские волны могут приходить сразу с пяти или шести разных направлений. Когда эти волны движутся друг за другом, они иногда отменяют друг друга. В другое время они усиливают друг друга и могут создавать в океане высокие гребни и низкие впадины. При правильном сочетании волн эти пики и долины на поверхности океана могут быть огромными. Для пассажира современного скоростного парохода такие волны - всего лишь интересное явление. Однако для шкипера парусного судна, стоящего низко над водой, внезапное появление неправильной комбинации волн в таком порывистом море может обернуться катастрофой.
Можно сказать, что с компанией Webb & Knapp произошло нечто подобное. Неожиданное сочетание тенденций и событий в сочетании с нашими собственными действиями привело к тому, что мы стали основателями. Любые два или три из этих событий мы могли бы пережить, но общая комбинация и последовательность событий нас поглотила.
То, что многие наши проекты городского развития, как, например, на юго-западе Вашингтона, осуществлялись с опозданием и стоили нам денег, уже стало старой историей. Менее очевидно, но в конечном итоге более болезненно, что эти проекты не соответствовали местным рынкам из-за задержки строительства. Хотя в каждом конкретном случае мы были одними из первых, кто увидел спрос на качественное жилье в центре города, задержки, с которыми мы столкнулись в наших первопроходческих попытках, и наши собственные финансовые трудности позволили волне строителей, следующих за лидером, завершить строительство конкурирующих объектов примерно в то время, когда мы вышли на рынок. Эта конкуренция означала большие трудности в получении адекватной первой арендной платы за многие из наших проектов. В результате в течение этих растянутых начальных периодов мы получали не доход,
