впервые. Саму мысль о возможности ее исполнения в дни памяти мне подсказал больше года назад директор московского издательства «Музыка» Марк Зильберквит, который познакомил меня в Нью-Йорке с Сэмом Пизаром, бывшим узником Освенцима. Пизар сделал блестящую юридическую карьеру, работал в ЮНЕСКО и Олимпийском комитете, консультировал правительства разных стран и международные корпорации, был личным адвокатом Артура Рубинштейна и Элизабет Тэйлор, написал много книг и получил много наград. Но звездным часом своей жизни он считает свою работу с Джоном Кеннеди и дружбу с Леонардом Бернстайном. Третью симфонию Бернстайн посвятил памяти Джона Кеннеди и попросил Пизара написать не только ее либретто, но и прозаический текст, который был назван «Диалог с Богом». Еще с библейских времен разговор с Богом – то гневный, то требовательный, то смиренный – неизменная часть человеческой жизни. В иудейской традиции с Богом можно даже ругаться – это ведь тоже признание его бытия и всемогущества. Как признался Сэм Пизар, он не без опасения начал писать этот текст – у него накопилось слишком много вопросов и претензий к Создателю еще со времен своего лагерного детства. Как и у Леонарда Бернстайна. Но поминальная молитва – всегда примирение с Богом. Надежда на то, что если Он был равнодушен к земным страданиям, то одарит любовью в Царствии Небесном. И потому монолог Пизара о страданиях и смерти заканчивается мольбой о любви.
И потому так пронзительно светлы финалы двух симфоний, посвященных трагедии человеческого существования. Они словно открывают наши души небесам. И музыка поглощает слово, демонстрируя высшую власть над литературным текстом. Слово остается во времени. Музыка – в вечности.
Чтобы любить и сострадать, можно надеяться на небеса. А можно обратиться к собственной боли и страданию, чтобы расслышать боль и страдание других. И знать, что есть люди, которым много хуже, чем тебе.
Защита искусства или искусство защиты?
Конфликты минувшего и наступающего сезона между творческим руководством и творческими же коллективами в федеральных и региональных (включая московские) учреждениях культуры в очередной раз доказывают архаичность и несовершенство всей системы управления кадрами в этой уникальной сфере общественной деятельности.
Когда обсуждалась правовая база перехода бюджетных учреждений в автономные, в творческой среде – помимо общих для всех бюджетников опасений, что субсидия окажется меньше привычного и гарантированного выделения средств, а может и вовсе исчезнуть в пору «затягивания поясов», – наибольшее неприятие вызвала идея наблюдательных советов. Тех институтов гражданского общества, которые существуют во многих европейских странах и по предложению которых решают вопрос о заключении очередных контрактов с руководством театров, оркестров, музеев и библиотек. Наблюдательные советы формируются из видных общественных деятелей, представителей политических партий, мастеров культуры, представителей тех бюрократических ведомств, которые отвечают за положение дел в отрасли. Они ежегодно рассматривают результаты деятельности коллектива, их творческие, просветительские, финансово-экономические аспекты и один раз в определенный период (три, четыре, пять лет) обсуждают возможность продления контрактов с руководством. Наличие такого института, который в курсе всего происходящего в коллективе, помогает решать многие конфликты на ранней стадии их возникновения. Он способен указать на некорректность поведения как коллектива, так и его лидера. Не надо забывать, что во многих странах главных дирижеров, например, назначают на их должность только после того, как за них проголосует весь состав оркестра, – понятно, что это весьма дисциплинирует представителей самой диктаторской профессии в мире искусства. Но наблюдательный совет способен защитить и права лидера коллектива, если он творчески эффективен. Этот институт в конечном счете защищает интересы искусства и общества. И, как правило, весьма плодотворно.
У нас в Отечестве идея создания подобных наблюдательных советов была с ходу отвергнута моими коллегами и товарищами вне зависимости от того, какой политической ориентации они придерживались. Их нежелание подчиняться подобным органам отчасти можно было понять. В свою бытность председателем ВГТРК я тоже отчаянно сопротивлялся появлению наблюдательного совета, на котором настаивал тогда в значительной степени коммунистический парламент. Мы всегда боимся, что наблюдательный совет превратится в политическую цензуру. Поэтому неприятие было единодушным. «Мы сами все знаем лучше всех. Кто может нам советовать? Только президент или премьер. Дайте денег и оставьте в покое!» И везде, где могли, создавали не наблюдательные, а попечительские советы, которые возглавили правительственные чиновники первой величины, сумевшие привлечь в состав этих советов деловых людей, со временем украсивших списки журнала «Форбс». Мне довелось принимать участие в создании нескольких попечительских советов такого рода, первыми и в высшей степени эффективными были такие институты в Большом театре и Мариинке, Эрмитаже, Русском музее, Музее имени Пушкина, в питерском БДТ и Московском художественном театре. Но попечители не должны заниматься, по существу, ничем, кроме бескорыстной помощи учреждениям культуры России. Они – как благодарные зрители и щедрые меценаты – вносили свою благородную лепту в сохранение коллективов в не самые тучные бюджетные годы конца 90-х – начала 2000-х, продолжают заниматься этим и сегодня. Разумеется, руководители учреждений культуры делятся с ними своими творческими планами, но чаще всего с попечителями обсуждают проблемы сугубо материальные, когда необходимо привлечь финансы на развитие хозяйственной деятельности или на новые постановки. Впрочем, даже существующие попечительские советы, которые оказывают реальную помощь в сохранении лучшего, что есть в нашей культуре, не являются легитимными органами. Добровольные друзья театра понимают, что находятся за рамками действующего законодательства, – и не переживают из-за этого. Быть членом попечительского совета Большого театра или Эрмитажа – престижно, репутационно выигрышно. Ну а сами участники этих советов – люди, как правило, весьма влиятельные, и не только финансово, могут оказать не только материальную, но и административную поддержку руководству того учреждения, которому они попечительствуют. Повторю, на абсолютно добровольной основе. Из личных симпатий, что называется. Впрочем, случается, что личные симпатии истончаются, бывает и такое, и тогда руководитель того или иного учреждения культуры должен рассчитывать сам на себя. Потому что сегодня он юридически и практически не защищен от произвола чиновников. По действующему трудовому законодательству учредитель имеет право уволить руководителя любого ранга и статуса – Любимова, Горенштейна или Табакова – без всяких объяснений. Понятно, что наши чиновники – самые лучшие чиновники в мире, я сам один из них. Но ведь можно представить, что руководителю культурного ведомства – городского, областного или федерального – по-человечески не нравится тот или иной режиссер, или дирижер, или директор музея, не нравится, как он или она говорит, как одевается, с кем дружит, в конце концов, чиновники – тоже люди. И что тогда? Не каждый же может достучаться до президента или премьер-министра.
Отвергая идею наблюдательных советов, руководители
