Продолжая аналогию со спортом, вы понимаете, что в каждом бизнесе есть свои решающие игры – дни, месяцы или сезоны, которые «год кормят». Вы должны приложить дополнительные усилия во время этих важных игр и встреч плей-офф[37]. Почти половина покупок в нашей сфере делается по субботам, поэтому мы называем субботу Днем игры. В это время вы должны показать свой лучший футбол, применив лучшую из стратегий. А субботы декабря мы считаем играми плей-офф. Субботы перед Рождеством и Ханукой, когда толпы покупателей торопятся купить подарки, мы считаем Суперкубком.
Дни игры – основное испытание эффективности вашей обнимающей компании. Однажды я услышал отличное определение предпринимателя. Это тот, кто говорит: «Дайте мне пас», и игрок, который хочет забить последний гол в решающей игре. Лучшие обнимающие компании состоят из предпринимателей. Они страстно хотят выиграть.
Глава 33
Три «П» = прибыль
Если вы хотите выигрывать в крупных чемпионатах, перед игрой вам потребуются план, подготовка и практика, и именно они приведут вас к получению прибыли. Я называю это тремя «П».
Под планом я подразумеваю некий фундамент из основных знаний, хранящихся в вашей голове. Под подготовкой – систематически подготовленный материал, из которого вы будете черпать идеи для стратегии. Говоря о практике, я имею в виду, что впервые пробовать себя в деле нужно не во время большой игры.
Чтобы планировать ежедневные игры, менеджеру нужно обладать пятью наборами данных. Лучше всего знать их наизусть.
1. Имена (и фамилии) всех сотрудников. Постарайтесь запомнить имена супругов и детей ваших ключевых сотрудников. Очевидно, для крупной компании это не вполне реально, но по крайней мере двести пятьдесят имен вы наверняка запомните. Тем, кто считает, что это слишком много, скажу, что все китайские дети к шести годам запоминают двести шестнадцать иероглифических ключей (простых иероглифов), необходимых, чтобы находить слова в словарях. Так что мозг справится, если у его хозяина есть желание и энтузиазм.
Недавно я встречался с Питером Грауэром, новым председателем совета директоров Bloomberg, который занял эту должность после того, как основатель компании Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка. Он рассказал, что облетел весь мир, чтобы познакомиться и поздороваться со всеми восемью тысячами работников империи Bloomberg. В моем понимании это восемь тысяч объятий. Я был просто потрясен. Конечно, он не встретился лично с каждым, но именно так он мыслит – люди и объятия. Мне устроили экскурсию по зданию Bloomberg, мы шли из отдела в отдел, и он постоянно говорил: «Здравствуйте, Ивонна», «Здравствуйте, Джо». Я насчитал более двухсот сотрудников, которых он назвал по именам. Когда вы знаете, как зовут ваших коллег, они чувствуют себя членами семьи.
2. Имена сотни главных клиентов. Будет просто замечательно, если вы выучите двести пятьдесят, пятьсот, а то и тысячу имен лучших покупателей, но не знать сотню основных – чистое преступление. СЕО многих компаний вообще не знакомы со своими покупателями, а сотрудники думают что-то вроде: «Это не моя работа и не моя ответственность. Я занимаюсь финансами (или закупками, или даже маркетингом), а не продажами». Но культура объятий начинается с самого верха. Основная задача СЕО – сделать так, чтобы все обнимались и покупатели были довольны. А чтобы быть уверенным в том, что они счастливы, он должен их знать.
3. Выручка от продаж за день, за месяц и за год. Вы также должны помнить основные цифровые показатели за текущий год и два предыдущих, а также прогнозы на два года вперед. Кроме того, вы должны иметь возможность в любой момент получить доступ к подробным данным. Если вы не владеете цифрами, вы не можете знать, как у вас идут дела.
4. Валовая прибыль в процентах за месяц с начала года, а также за два предыдущих года плюс прогноз на два года вперед. Закупщики должны наизусть помнить эти данные по категориям и по отделам.
5. Прибыль до налогообложения. Это тоже следует знать за прошлые годы и иметь прогноз на будущее. Очевидно, что если вы знаете процент вычета налогов и размер прибыли, вы сможете быстро прикинуть общие затраты.
Меня всегда поражало, как мало СЕО владеют этой элементарной информацией. Не знать этого – все равно что дать фору сопернику.
Мы разработали «Книги стратегий игры», чтобы обеспечить сотрудников отдела продаж всеми данными, необходимыми для подготовки к рабочей неделе (особенно ко Дню игры), и чтобы упростить им связь с менеджментом. Каждый продавец получает индивидуальную Книгу утром в понедельник.
«Книга стратегий игры» позволяет сотрудникам рассматривать отчеты как часть игры и наслаждаться работой с ними (цель № 1), больше узнавать о своих покупателях и клиентах и искать новые способы укрепления деловых отношений, основанных на объятиях (цель № 2), а также увеличивать производительность и продавать больше товаров в будущем (цель № 3).
Книга разделена на две части. Первая часть – набор основных документов, она неизменна. Вторая включает в себя списки, меняющиеся от недели к неделе, например перечни мероприятий.
Вот основные документы.
• Письма: в книге будет по крайней мере одно письмо от менеджера магазина и от меня. Чаще всего я рассказываю какую-нибудь историю объятия, которая произошла на прошлой неделе, или возможности, которые, по моему мнению, появятся на этой неделе. Несколько раз я приводил цитаты из писем, адресованных мне или магазину, от благодарных покупателей. Конечно же, для меня это прекрасная возможность обнять всех наших сотрудников. Кроме того, эти письма намечают приоритеты на неделю и сообщают о всяческих конкурсах и важных мероприятиях.
• Расписание: здесь отмечен обычный выходной день каждого сотрудника и любые другие дни, в которые его не будет в магазине. Это помогает руководству подготовиться; для большой игры на поле нужны лучшие игроки. Конечно, люди отлучаются, уходят в отпуск (вашим суперзвездам нужно отдохнуть и набраться сил), болеют – так что понадобятся и запасные игроки.
• Календарь: это список всех предстоящих мероприятий в магазине. Если перед записью появляются слова «новая», это означает, что она была добавлена или изменена в течение последних двух недель.
• Отчет о работе продавца и его цели: данные по продажам сотрудника за неделю, месяц и с начала года.
• Отчет о клиентах: список всех клиентов по состоянию на прошлую субботу и пометки об их активности. (Помните, наше внутреннее рабочее определение клиента – это покупатель, который тратил более пяти тысяч долларов каждый год в течение последних трех лет.)
