нашего арт-директора сделать туристические постеры для каждого из оттенков Re-Nutriv. Я расположил их в виде свитка, свернутого гармошкой. Когда я разговаривал с покупателем косметики, я просил его держать один конец свитка, а потом - бац! Я вытягивала свой конец, и разворачивался целый аккордеон великолепных постеров. Они были так впечатлены, что мы повторили эту идею в полноцветной двенадцатистраничной рекламной вставке в Vogue, своего рода мини-путешествии, призывающем читательниц "держать это имя на устах".
Никто не делал этого раньше.
Кроме того, я разработал новую, более совершенную форму помады. В то время помады имели форму пули, поэтому женщине приходилось сжимать губы вокруг стика, чтобы нанести цвет, что часто оставляло помаду на зубах или смазывало линию губ. Однажды я взял бритву Gillette Blue Blade и срезал верхнюю часть стика под углом, чтобы женщина могла приложить плоскую сторону к губам и с помощью кончика очертить форму рта. Я даже не думал о том, чтобы запатентовать это, я просто сделал это. И теперь это промышленный стандарт.
Раньше я просыпалась и думала: "У меня столько хороших идей!" Я не могла дождаться, когда приступлю к работе, чтобы воплотить их в жизнь!
Каждый раз, когда одна из моих "хороших идей" приносила плоды, это был еще один способ убедить наших сотрудников в нашем потенциале. С каждым успехом я становился все более уверенным в нашей способности сделать бренд Estée Lauder более привлекательным для потребителей и розничных продавцов. Я продавал идею нашего будущего величия каждый день по всей Америке!
БОЛЬШЕ, ЧЕМ ДОЛЯ РЫНКА
Я много путешествовал. Мои поездки по стране показали мне глубокие различия между регионом и регионом и штатом за штатом. Именно тогда я понял, что Америка не является единым однородным рынком; на самом деле она настолько обширна и сложна, что является наименее однородным рынком в мире.
Я бы планировал свою стратегию исходя из этого.
Я решил сосредоточиться на росте: увеличении доли рынка и темпах роста.
Америка любит рост. Рост - это история, которая возбуждает людей. Норма прибыли может быть разумной, и я ни в коем случае не отвергаю высокую норму прибыли. Но если вы посмотрите на любое деловое издание, заголовки всегда будут посвящены росту, а не норме прибыли. В сегодняшней терминологии рост создает шумиху.
Парадоксально, но наш небольшой размер пошел нам на пользу. У нас не было накладных расходов. Я мог сесть за свой стол и менее чем за минуту оценить накладные расходы: офис, производственные мощности и сотрудников, которых можно было пересчитать по пальцам двух рук. Мы не были публичной компанией и не отвечали перед акционерами, поэтому могли позволить себе вкладывать в компанию каждую копейку, чтобы завоевать долю рынка и расти.
Наша формула была проста: ограниченное распространение в престижных специализированных и универсальных магазинах, сопровождаемое индивидуальным подходом консультанта по красоте. Ограниченная дистрибуция была нашим ключевым моментом для клиентов магазинов, потому что в то время мы были единственной косметической компанией, работающей таким образом.
Наша продукция не была доступна нигде. Когда мы рекламировали новый продукт или предлагали подарок к покупке, покупатели могли найти его только в одном магазине в своем городе. Преимущества такого подхода были неоспоримы: когда мы рассылали рассылку с объявлением о новой акции "Подарок с покупкой", покупатели сначала толпились у наших прилавков, затем пробирались к другим прилавкам на главном этаже, щупали изделия из кожи и шелковые платки, разглядывали украшения и покупали. Как я рассказал покупателю Abraham & Straus, во время наших акций продажи на первом этаже магазинов увеличивались более чем на 100 %. Благодаря ограниченной дистрибуции магазины получали фантастическую прибыль на свои инвестиции.
Каждому ритейлеру в мире необходимо постоянно развивать свой бизнес. Если они не будут расти, они умрут. Они это знают. Благодаря постоянному запуску новых продуктов и эксклюзивных акций я смог дать им потенциал для роста и обещание нового роста, снова и снова.
Ограничение дистрибуции также означало, что мы могли усилить роль консультанта по красоте. Чтобы купить нашу продукцию, покупательница должна была подойти к одной стойке в одном магазине, где ей помогал консультант по красоте Estée Lauder. Каждый консультант по красоте вел досье на каждого клиента, записывая его личные предпочтения. Со временем она устанавливала теплые отношения, основанные на доверии, и, поскольку консультант получал от нас небольшую комиссию, ее доверительные связи были очень выгодны и для нее, и для нас. Благодаря ограниченной модели распространения мы создали штат консультантов по красоте, которые оставались с нами на протяжении многих и многих лет.
Так что модель роста доли рынка была налицо. Но я стремился и к росту репутации: Я хотел, чтобы нас знали как самую быстрорастущую компанию в мире. Я хотел, чтобы мы стали "горячим" брендом.
"ГОРЯЧИЙ" БРЕНД
Мы были самым быстрорастущим брендом в специализированных магазинах, но не доминирующим престижным брендом в элитных универмагах. Даже когда мы с мамой играли в одной команде, нам было очень трудно убедить покупателей с традиционным мышлением, которые чувствовали себя комфортно только с традиционными брендами, проводящими традиционные рекламные акции. Удивительно, как трудно было убедить их в том, что Estée Lauder - это будущее.
Как мы можем повлиять на ситуацию?
Средний Запад был для нас целевым рынком. В этом регионе у нас почти не было бизнеса. Самым престижным магазином в Чикаго был Marshall Field, но я не смог убедить покупателя Marshall Field, что будущее за свежим брендом Estée Lauder, а не за хорошо забытыми марками вроде Helena Rubinstein, Elizabeth Arden и Germaine Monteil.
В двух кварталах к югу от Marshall Field на Стейт-стрит в красивом здании, построенном по проекту архитектора Луиса Салливана, находился универмаг Carson Pirie Scott. Он не был таким элегантным, как Marshall Field, но в нем продавалась продукция Estée Lauder - около 6 000 долларов в год, то есть почти ничего. А что, если использовать Carson Pirie Scott, чтобы пробудить в Marshall Field мысль о том, что Чикаго им не принадлежит? Назовем это джиу-джитсу в розничной торговле.
Я придумал, что мы официально "закроем" магазин в субботу вечером и "откроем" его как совершенно новый в понедельник утром. Под "открытием" подразумевалось не что иное, как ремерчандайзинг наших прилавков и их полировка. Мне нужна была "бомба", которая привлекла бы внимание.
К счастью, ассоциация продавцов туалетных принадлежностей Чикагского региона (CATS) запланировала проведение ежегодного съезда в Чикаго в 1959 году. Там должны были присутствовать все закупщики и менеджеры по товарам из всех магазинов Среднего Запада.
Я придумал новую идею подарка. К этому времени многие конкуренты копировали наши откровенные акции, обычно предлагая в качестве приманки губную помаду. Вместо
