Эффективным менеджером не может быть человек с неадекватной самооценкой, склонный к самоутверждению на людях, не умеющий играть свою роль, использовать, канализировать и утилизировать любые возникающие трудности, конфликты, не умеющий рефлексивно осознавать внутренние проблемы и конфликты. Такие люди работают даже не на себя, а на свои комплексы, и тем более не на клиента и не на результат.
Менеджер не идёт за клиентом, но ведёт его за собой. Клиент это тот, с кем ты работаешь. Это не просто чувак, которому ты продаёшь машину за безнал, но и подчинённый, которому ты за наличные старания и усердие продаёшь своё управленческое умение.
Один из принципов НЛП гласит: «Если»
Это и есть неэффективная деятельность. Такая организация выгодна только в одном случае. Когда трудности специально противоречивыми и даже взаимоисключающими законами, инструкциями усугубляются до степени невозможности исполнения только для того, чтобы всегда была возможность держать всех на коротком поводке, гарантия повода обвинить в нужный момент в профессиональной несостоятельности. Таким образом, интересы эффективности приносятся в жертву интересам власти.
К.Рендолл прямо предупреждает, что «руководитель, который слишком много работает (а значит склонен требовать этого от других) … представляет большую опасность». А Дж. Трикетт приводит любопытные данные исследований деятельности руководителей, добившихся успеха, и руководителей-неудачников. Он утверждает, что характерной чертой последних является их готовность ради работы жертвовать личной своей жизнью (и, подозреваю, личной жизнью других), что, как показывают исследования, снижает интенсивность труда. Нерациональность использования ресурсов объясняется не целью повышения эффективности и не интересами дела, а некомпетентностью в определённых сферах работы. Или страхом за свой карьерный рост, порождаемый скрытой неуверенностью в себе, то есть, комплексом неполноценности.
Некоторые признаки расточительности (не обобщай и не абсолютизируй их, ибо в каждом конкретном случае они индивидуальны):
– предпочтение срочных дел важным;
– неорганизованность в работе; слишком много обязательств, разных планов; неумение заинтересовать подчинённых;
– отсутствие координации;
– необходимость ждать решения вышестоящих инстанций;
– отсутствие чётких должностных стандартов и должностных инструкций;
– отсутствие рычагов контроля (надзор вместо контроля), стремление всё контролировать лично;
– ориентированность на проблемы, а не на возможные решения.
Повышение эффективности предполагает снижение напряжённости, сложности и тяжести. Если руководитель, менеджер не будет беспокоиться об этом в своих интересах, то подчинённый сам побеспокоится о себе, но уже в своих интересах (может быть не совсем или совсем не совпадающих с менеджерскими). И как правило, подчинённый в таких случаях действует гораздо эффективнее руководителя. Это случай, когда менеджер может приобрести интереснейший опыт у подчинённого.
Эффективность выше, когда среда и условия позволяют максимально реализовать свои возможности. Поэтому одной из задач менеджера является организация обеспечения возможностей, а не ограничение их, как обычно происходит в действительности. В этом смысле и дисциплина не столько ограничение возможностей человека, сколько способ повысить эффективность этих возможностей. Вместо того, чтобы строить заборы и устанавливать шлагбаумы эффективный менеджер ищет пути и прокладывает дороги. Таким образом, если подчинённые плохо стараются, то, скорее всего, не они плохие люди, а управление недостаточно обеспечило реализацию их возможностей.
Плохому танцору мешают яйца, а плохому менеджеру мешают подчинённые.
В менеджменте широко распространено правило «максимально используй способности подчинённых». Замечательное правило, но, к сожалению, далеко не все понимают смысл этого выражения, подменяя, как правило, использование истощением и способности материалом. Такие «запутанцы»-менеджеры в своём отношении к способностям подчинённых напоминают дикаря, жгущего лес, чтобы согреться вместо того, чтобы из деревьев построить себе тёплый дом. Полезный – значит продуктивный. Использование предполагает получение пользы, которая подразумевает полезность и для начальника и для подчинённого и для чего-то более того. Способность это отношение к ресурсам, а не сами ресурсы. Способности от слова способ делания, чем больше выше способности, тем больше оптимальных способов отношения к ресурсам.
Один мой знакомый за 10 лет службы (опять, что характерно тоже в военной организации) не выучил, не законспектировал ни одного из требуемых для изучения и строго обязательного для выполнения документов, без которых, по словам начальства, он не смог бы и шага ступить, без которых случиться что-то страшное, по меньшей мере, без знания им этих документов вооружённые силы не выполнят свою основную там какую-то задачу, и гнев божий упадёт на его грешную голову. До сих пор счастлив и спокоен только потому, что не привык верить на слово. Ещё раз хочется вспомнить один из принципов менеджмента. Не спеши делать то, без чего можно обойтись. В этих же обстоятельствах контроль из способа урегулирования и оптимизации превращается в самоцель, контроль для определения проблемы и виноватых. Задача контроля видоизменяется в задачу формирования проблем. Если всё нормально, процесс идёт, но при этом что-то из формально обязательного не делается, значит, это «что-то» не нужно или нужно в другом виде, важно в иной, меньшей степени. В планах тоже надо забивать только то, что объективно, крайне жизненно необходимо, а не то, что ты можешь придумать.
С другой стороны, если получилось что-то плохо, то, значит, делается что-то лишнее, ненужное. Обычно начинают это ненужно-плохое компенсировать другим ненужным, хотя достаточно перестать делать прежнее.
Каждому следствию причиной есть действие. Устранить причину, значит прекратить это неэффективное действие, а не перегружать его другим, скорее всего таким же неэффективным действием.
Если кобыла под тяжестью ноши не может идти и падает, её не подпирают дополнительно палками, а снимают лишний груз или впредь хорошо кормят. Вал приказов, распоряжений, инструкций по дополнительным отчётам и контролю не что иное, как подпирание кобылы палками.
Ещё один аспект вопроса эффективности. В соответствии с упомянутым принципом «не спеши делать то, без чего можно обойтись», а также согласно принципу Пфайфера (из законов Мерфи) ты можешь не принимать решение сам, если эту функцию можно делегировать кому-то другому. Опять же, не бойся, а пользуйся возможностью делиться ресурсами, функциями, чем угодно. Обсуждение коллективом принятого тобой решения позволяет, кроме формально определённой ответственности, перенести на подчинённых дополнительную моральную ответственность за качество исполнения принятого решения как за решение, к принятию которого они причастны. Человек всегда ревностнее относится к своему.
