решил обновить College Green, парковое пространство в центре кампуса, и пригласил известного британского ландшафтного архитектора. В своей презентации он сказал: "Деревья не растут до неба. В конце концов они умирают. Но мы посадим молодые деревья, чтобы они дополняли зрелые. Когда старые деревья умрут, саженцы вырастут, и они органично заменят старые деревья".
Примерно в то время ко мне подходили люди и говорили: "Моя бабушка любит продукцию Estée Lauder". Я была бы гораздо счастливее, если бы они говорили: "Моя дочь любит вашу продукцию". Но "моя бабушка" - нет.
На меня снизошло озарение: я понял, что нам нужны новые бренды для того, чтобы дополнить существующие, а также заполнить пробелы и расширить компанию в целом. Нам нужно было запустить или приобрести конкурентов, чтобы новые потребители, приходя на рынок, могли открыть для себя новые бренды и сделать их своими.
Эта лекция стала источником вдохновения для создания нашего портфолио великих брендов.
РАСШИРЯЯ ГРАНИЦЫ
Еще в 1968 году, когда был запущен Clinique, я чувствовал, что бренд Estée Lauder расширяет границы своего потенциала. Дальнейший рост потребует привлечения новых и новых потребителей путем запуска новых и разнообразных брендов. Создание Clinique, Prescriptives и Origins подтвердило мою точку зрения. В 1970 году годовой объем продаж компании составлял чуть более 50 миллионов долларов. К середине 1980-х годов они превысили 1 миллиард долларов, а к началу 1990-х удвоились и достигли 2 миллиардов долларов.
Но сможет ли компания продолжить стремительное развитие под собственным напором? Скорее всего, нет.
Каждый шаг вперед подталкивал нас к поиску новых путей для дальнейшего продвижения по кривой продаж. У нас были разные модели дистрибуции, соответствующие размеру и индивидуальности каждого бренда. Мы никогда не хотели выводить бренд за рамки его естественного размера. Но я чувствовал, что многие из наших брендов достигают зрелости.
Создать новый бренд, который действительно будет новым, очень сложно. Еще сложнее сделать это изнутри устоявшейся организации. Аутсайдеры стремятся взорвать условности: "Я должен победить стариков". Люди внутри организации, однако, колеблются: "Давайте будем осторожны, создавая что-то новое, чтобы не разрушить то, что у нас есть".
Игра в безопасность губит смелость.
Чтобы расти, мы должны были продолжать нарушать правила. Но по мере роста компании я опасался, что мы стали избегать риска. Я беспокоился, что у нас больше нет решимости самим изобрести новый бренд.
Моя мама всегда не любила покупать товары сторонних производителей. Она считала, что мы должны создавать свои собственные бренды. В конце концов, компания создала Aramis, Clinique, Prescriptives и Origins, а также такие культовые ароматы, как Youth Dew, Estée и White Linen - все это имело большой успех. Но создавать бренды, которые могли бы привлечь внимание новых для нас потребителей, становилось все труднее и труднее.
Меня поразило, что для того, чтобы изобрести новый способ быть непохожим на других, нужна такая женщина, как миссис Эсте Лаудер, а миссис Эсте Лаудер была только одна. Однако мы больше не могли воспринимать ее творческий потенциал как должное. К началу 1990-х годов моя мама начала сбавлять обороты. Например, она выступила с речью на нашем ежегодном собрании продавцов в отеле Breakers в Палм-Бич. Моя мама обожала эти мероприятия, она буквально черпала из них энергию. Но если на публике она была как никогда энергична, то после выступления она была измотана. В 1995 году она официально ушла на пенсию.
И несмотря на то, что мне нравилось придумывать новые идеи, я не хотел, чтобы компания зависела только от меня.
Пришло время двигаться в другом направлении. Я считал, что модель General Motors, в которой разные бренды нацелены на разных покупателей в разных демографических и географических регионах, все еще имеет много возможностей для развития. Просто новые захватывающие идеи исходили от небольших, задиристых независимых компаний - именно таких, какой когда-то была Estée Lauder.
Скептики боялись, что приобретения приведут к каннибализму нашего существующего бизнеса. Но я видел потенциал для роста. Рост всегда был движущей силой нашей страны и нашей компании. Я был готов делать ставку на рост всегда.
Я рисковый человек и всегда им был. Чтобы выжить, нужно рисковать. Но я не верю, что для создания нового нужно разрушать старое. Если вы считаете, что прежде чем строить новое, нужно разрушить старое, у вас не будет почвы для строительства. Вместо этого нужно выявить особые качества в ДНК старого, чтобы распознать и взрастить их в новом. Пока старое остается доступным, многие люди будут поддерживать вас; тем временем вы сможете построить новую компанию на старом фундаменте.
Бренды должны меняться, чтобы оставаться актуальными. Потребители постоянно меняются так, как вы даже не можете себе представить. Это зависит не только от их возраста, но и от внешних влияний: образования, интересов, культурных и экономических особенностей, окружения в целом - все это факторы, которые формируют новый потребительский мандат.
Как мне казалось, приобретение брендов было - и остается - отличным способом расширить нашу клиентскую базу. Для того чтобы расти, нам нужно было приобретать не только новые бренды, но и новое мышление. Лучшим способом приобретения нового мышления было приобретение компании с основателями, которые затем с нашей помощью могли бы довести свое оригинальное творение до новых высот. Привлечение сегодняшних разрушителей могло бы встряхнуть вчерашних разрушителей - основные бренды Estée Lauder - и стать частью нашего общего наследия.
В начале 1990-х годов я начал идти по пути продуманных приобретений.
НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШИЙ МАЛЬЧИК ИЗ ВЕРХНЕГО ВЕСТ-САЙДА
Первым брендом, который привлек мое внимание, стала канадская компания M-A-C (сокращение от Make-up Art Cosmetics). M-A-C радикально отличалась от наших существующих брендов.
Компания M-A-C была создана владельцем парикмахерской Фрэнком Анджело и его партнером по бизнесу и жизни Фрэнком Тосканом, визажистом и фотографом. С самого начала они посылали ударные волны, отражавшиеся от андеграунда искусства, музыки и моды. Корни M-A-C уходили в передовую музыку и авангардную моду. Она была смелой и дерзкой, ее олицетворяли не безмятежные супермодели, а дива драг-квин РуПол и Мадонна, которая во время своего турне 1990 года Blonde Ambition похвалила помаду Russian Red за ее способность оставаться яркой на протяжении всего выступления.
Поскольку большая часть бизнеса M-A-C осуществлялась в отдельно стоящих магазинах, каждый магазин был сценой для постоянно обновляющейся серии своевременных модных заявлений. Каждый раз, когда человек заходил в магазин M-A-C, даже если он посещал его раз в две недели, его ожидало что-то новое. В этом и заключалась вся идея: новые продукты для нового мира.
Компания M-A-C пользовалась бешеным успехом: сочетание тщательно продуманных рецептур, долговечности театрального качества и потрясающего имиджа привлекало покупателей, как и обещал ее девиз, "всех возрастов. Все расы. Всех полов".
