скульптур. Вы ходите вокруг каждого экспоната, рассматриваете его с разных сторон. С каждой точки вы будете видеть что-то новое, что-то, что даст вам дополнительную информацию об объекте. Тот же эффект дает работа с различными перспективами. Но при этом речь идет не только о том, чтобы увидеть что-то новое. Каждая новая перспектива – это мир со своим пейзажем, климатом и правилами поведения. То, что нормально в мире одной перспективы, считается неприемлемым в мире другой.
Когда мы анализируем перспективу с подопечным, мы изучаем географию ее мира, ее язык, законы, культуру, распределение ролей – что-то разрешено и даже приветствуется, а что-то является табу или просто невозможно. Каждой перспективе соответствует даже своя поза, причем часто в буквальном смысле, поскольку люди вживаются в перспективы физически и носят в своем теле.
Рассмотрим такую перспективу: «Прогулка по лесу – это восхитительное прикосновение к живой природе». Уже язык задает нам тон. Мы будто чувствуем запах леса и слышим звуки природы. Если вы разрешите телу представить эту перспективу, то ваша поза отразит ваше отношение к ней; это проявится в том, как вы стоите, в каком положении ваши руки, как поднята голова. Теперь посмотрим на то же самое с другой стороны: «Гулять в лесу опасно, можно заблудиться, и вообще, только время зря терять». Обратите внимание, как изменилось состояние вашего тела. Поза теперь отражает совсем иное отношение, иные ожидания. Даже запах, кажется, изменился.
А речь шла всего лишь о перспективе прогулки в лесу. О двух точках зрения на это. Ни один из вариантов не является правильным или неправильным, но тот, кто придерживается какой-то одной точки зрения, наверняка найдет неопровержимые (по его мнению) аргументы в ее защиту и будет настаивать на своей правоте, на том, что только его перспектива истинна.
Предмет обсуждения
Пример с прогулкой в лесу подчеркивает, как важно четко определить предмет обсуждения, для которого ищутся перспективы. Он должен быть такой же конкретный и осязаемый, как скульптура в выставочном зале. Предметом обсуждения может стать определенная ситуация, решение, которое нужно принять, событие или целая группа событий. Это может быть предполагаемое действие или возможность, отношение к другому человеку или каким-то специфическим явлениям, таким, например, как долг, болезнь или технологии.
Чем конкретнее обсуждаемый предмет, тем проще работать с его перспективами, даже если речь идет об отношениях. Предмет сам по себе не имеет отрицательной или положительной окраски. Он должен быть нейтральным, ведь любая окраска сразу задает определенную перспективу. Например, реакция подопечного на предмет обсуждения позволяет выявить перспективу на основе его эмоций или оценок.
Шаг 2. Выбор
Работа с перспективами предполагает исследование обширной территории, каждого уголка на своеобразной географической карте. Вы можете попросить подопечного встать в разных местах комнаты и на телесном уровне прочувствовать ту или иную перспективу, примерить каждую словно костюм, ощутить ее атмосферу и язык. В результате ему придется что-то выбрать: одну или несколько из тех, над которыми вы работали, либо какую-то совершенно новую и неисследованную.
Выбор – это не просто решение подопечного, какую именно перспективу выбрать. Выбор на этом шаге несет в себе утверждение силы самого факта самостоятельного выбора. Подопечный должен понять, что перспективы реально существуют, что они вполне конкретны и способны придать ему силы и даровать свободу. Подопечный больше не является жертвой обстоятельств. Теперь он агент грядущих перемен, который полностью и безоговорочно отвечает за свой выбор.
То, как именно подопечный делает выбор, также является важным и характерным элементом взаимодействия в коучинге. Это происходит быстро и импульсивно? Или он углубляется в анализ и составляет сложную систему сравнений? Эта информация помогает понять, как обычно подопечный вообще принимает решения.
Для руководителей процесс принятия решения подчиненными может рассказать очень многое. Наблюдения за этим процессом ведут к пониманию скрытых механизмов работы коллектива и роли каждого в нем. Опираясь на это понимание, руководитель может оптимально организовать работу, определить необходимость в коучинге или развитии, выявить в ком-то задатки лидера и узнать, кто не подходит для той или иной работы. Такое понимание для руководителя бесценно.
Шаг 3. Коактивная стратегия
В нашей формуле коучинга баланса этот этап служит своего рода мостом между пониманием и действием. В коактивной стратегии начало действия считается чем-то большим, чем просто старт новой деятельности. Стратегия в коактивной модели включает в себя отношение и эмоциональное состояние, которое мотивирует и поддерживает действие.
В соответствии с принципом баланса мы начинаем с расширения спектра возможностей, так чтобы выбор действия происходил из точки наибольшей жизненности. Мы открываем возможности многочисленных и разнообразных вариантов действий. Это фаза экспансии, основанной на креативности. Мозговой штурм – один из приемов генерации идей и вариантов, но независимо от того, какую форму принимает творческий процесс, работа коуча состоит в том, чтобы побуждать подопечного расширять набор привычных вариантов, изучать доселе незнакомые возможности. Задача этого расширения – полный пересмотр значения слова «возможность», вывод его за рамки привычного, того, что принято называть реалистичным. Ничто из того, что считается реалистичным, как правило, не является перспективой вообще. Скорее это способ рассматривать ситуацию, заведомо ограничивая себя.
Мы проводим различие между обсуждением плана и формированием стратегии. Данный этап больше касается изучения возможностей, чем лавирования в хаосе обстоятельств, и это позволяет открывать новые земли. Обстоятельства, конечно, реальны; мы не говорим, что их не существует. Мы просто предлагаем внимательно осмотреть стены и ограждения, чтобы найти способы как их преодолеть.
После создания обширного списка возможных действий его надо сузить. Это очередной момент выбора на пути к достижению баланса, и он вновь дает возможность проверить, что выбранный курс ведет к состоянию потока.
Здесь следует учитывать одно обстоятельство, которое мы назвали Синдромом Тотального Оптимизма при Планировании или сокращенно, как напоминание: СТОП! Да, мы поощряем создание множества возможностей, мы помогаем подопечным зажечь костер мотивации, который питает энергией их действия. Но мы делаем это для расширения диапазона, а не вовсе для того, чтобы перегрузить подопечного и позволить ему «выгореть». Постоянный контроль и осознанный выбор – важные части коактивной стратегии. Мы ищем точку равновесия между изобилием возможностей и решениями, опираясь на которую подопечный придет к состоянию потока.
В конце концов, мы должны обеспечить движение к цели коучинга. Сужение списка действий – это шаг, который возвращает от разговоров к реальности. В коучинге недостаточно, чтобы между коучем и подопечным состоялась плодотворная – пусть даже исключительно креативная – беседа о проблемах, обстоятельствах и перспективах. Важно, чтобы подопечный предпринял действия и чтобы в его мире что-то реально и очевидно менялось. (Различные стратегии и инструменты планирования подробнее описаны
