И именно этому нас научила компания Clinique.
Нам повезло, что я рано усвоил этот урок. Clinique стал для меня тренингом на рабочем месте, который помог нам добиться успеха при внедрении других брендов по всему миру.
КРИЗИС ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА
Но я забегаю вперед.
Признание различий между Estée Lauder и Clinique не только преподало нам ценные уроки; их непризнание преподало мне очень дорогой урок.
Как я уже говорил, в 1960-х годах бренд Estée Lauder был на подъеме. Динамика продаж и маржа прибыли были достаточными, чтобы мы могли финансировать свой рост без привлечения заемных средств. Я предполагал, что Clinique будет работать по той же модели. Я ожидал такого же мгновенного успеха, какой мы имели с нашими продуктами Estée Lauder. Иного я и представить себе не мог. Однако Clinique оказалась совершенно другим животным. Мне пришлось перенастроить свое сознание, чтобы мыслить в двух параллельных вселенных.
Мы вливали деньги в Clinique по всем направлениям, не понимая, что на некоторых рынках мы могли бы с тем же успехом выливать их в море. Мы не понимали, что нельзя запустить новую идею и ожидать, что она сразу же приживется. Это долгий, долгий путь.
Clinique была запущена в сентябре 1968 года. К началу 1969 года мы столкнулись с нехваткой денег и товарных запасов. Мы всегда запускали отдельные продукты, а не целую линию сразу, и мы не умели прогнозировать денежные потоки. К январю 1969 года, когда мы привыкли получать на Рождество подарок в виде достаточного количества денег, чтобы хватило на весь следующий год, шкаф был почти пуст. Вместо привычного запаса в 8-10 миллионов долларов у нас на руках было всего 900 тысяч долларов.
Мы пытались сократить расходы, насколько это было возможно, не урезая рекламу. Но к апрелю, всего через шесть месяцев после запуска Clinique, наша проблема с денежными потоками превратилась в кризис. Как раз в это время Revlon запустил Etherea, и нам потребовались все ресурсы, которые мы могли собрать для борьбы с ними. Мы знали, что должны сократить накладные расходы.
Как вы все знаете, пятница перед Пасхой - это Страстная пятница. В компании она стала известна как "черная пятница". Именно в этот день я объявил, что мы будем вынуждены сократить 10 % всего персонала.
Я знал каждого сотрудника. И я знал, что за каждым сотрудником стоит семья, члены которой нуждаются в еде, одежде, жилье, образовании и медицинском обслуживании. Это был настолько болезненный опыт, что он оставил во мне неизгладимый след.
Но компания должна была двигаться вперед. Поэтому я сосредоточила наши усилия на повышении продаж самых продаваемых продуктов Estée Lauder и удвоила объемы продаж таких продуктов, как экстракт швейцарского перфоратора Estée Lauder. (Возможно, Re-Nutriv и был "самым дорогим кремом в мире", но вы не сможете заработать, продавая средства только очень богатым людям, потому что их просто не хватит. Swiss Performing Extract был бестселлером с широким кругом потребителей).
Мы все еще не разгадали код клиента Clinique, но мы знали, где его хорошо принимают, и сосредоточили свои усилия там. Но этот успех создал еще одну проблему. Нашему заводу в Мелвилле, на Лонг-Айленде, не исполнилось и двух лет, и теперь его производственные линии были перегружены.
(Наша фабрика в Мелвилле заслуживает особого упоминания. Это было мое первое сотрудничество с архитектором Ричардом Даттнером, который позже спроектирует игровые площадки в Центральном парке, о которых я рассказываю в главе 19. Изящное строение было спроектировано так, чтобы поражать эстетически - журнал Architectural Forum назвал его фарфоровый фасад "белой полосой вдоль открытой дороги" - а также быть функционально инновационным. Фабрика была двухэтажной, поэтому материалы и продукты могли поступать в упаковочные зоны под действием силы тяжести.
Мелвилл был и остается особенным как внутри, так и снаружи. Люди в Мелвилле называют себя "пожизненными" - они остаются здесь на всю свою карьеру, а их дети приходят сюда работать. Это сообщество. Я никогда не видел людей, настолько преданных своему делу, будь то создание программы обеспечения качества, с помощью которой работники на каждой отдельной линии убеждаются, что мы создаем идеальный продукт, или во время пандемии коронавируса то, как наши люди взяли на себя ответственность открыть фабрику для производства дезинфицирующих средств для рук для местных больниц.
Мелвилл стал моделью для наших заводов и научно-исследовательских центров в Блейне, штат Миннесота; Бристоле, штат Пенсильвания; Лахене, Швейцария; Овеле, Бельгия; Шанхае, Китай; и лаборатории Whitman в Питерсфилде, Великобритания).
Когда вам приходится удовлетворять запросы и Estée Lauder, и Clinique, какому бренду вы отдадите предпочтение: проверенной компании, приносящей деньги, как Estée Lauder, или быстро растущему молодому бренду, который имеет большой потенциал, но пока не может себя обеспечить?
Мне вспомнилась история о женщине, у которой было две курицы, одна здоровая, а другая больная. Она убила здоровую курицу, чтобы сварить сытный суп для больной. Наша дилемма была окончательно решена, когда в начале 1969 года мы открыли вторую фабрику в Олд-Уэстбери, Лонг-Айленд, предназначенную исключительно для Clinique, чтобы ускорить производство.
К концу года наш денежный поток вернулся туда, куда должен был, и я стал гораздо мудрее.
Но осознание того, что мы навсегда заглянули в пасть катастрофы, дало мне определенную долю осторожности, когда мы начали что-то новое: убедитесь, что вы знаете, что делаете, и что у вас достаточно денег, чтобы продолжать это делать.
ВСЕ СХОДИТСЯ
Это была не единственная проблема, с которой Clinique столкнулась в первые годы своего существования.
В раю были проблемы. Кэрол Филлипс занимала должность директора Clinique, но существовало внутреннее противоречие между ее взглядами на то, как медленно развивать бренд, и более агрессивным подходом отдела продаж. Кэрол была расстроена, как и я. И тут Кэрол сделала сенсацию: она сказала мне, что хочет уйти. Хотела уйти?! Clinique не была бы Clinique без Кэрол. Она даже писала служебные записки зелеными чернилами Clinique.
Я обратился к своему брату, Рональду. Я попросил его вмешаться и стать партнером Кэрол. Они с Кэрол были золотыми.
Затем Рональд сделал вдохновляющий шаг: он привлек Джейн Циммерман (которая стала Джейн Валентас) на должность арт-директора Clinique. Вот это команда! Продажи и прибыль Clinique взлетели до небес.
У нас была не только отличная творческая команда в лице Кэрол, Джун Лиман и Рональда, но и то, что за годы работы в Vogue Кэрол поняла, что каждому главному редактору нужен управляющий редактор для управления операциями. Она назначила Юнис Вальдивию, которая и по сей день остается самым эффективным операционным директором из всех, что у нас были. Команда Clinique стала самой слаженной и управляемой командой в косметической индустрии.
Главный урок, который я усвоил, заключается в том,
