что каждому президенту бренда нужен противоположный набор навыков в его втором номере. Это то, что создает отличную команду.
Кстати, вы наверняка заметили, что почти вся команда руководителей Clinique состояла из женщин. (На протяжении многих лет, когда компанией Clinique руководили женщины, ее P&L - баланс прибылей и убытков - всегда был выше, чем P&L других наших брендов). В этом и заключался секретный соус.
На самом деле я бы превратил это в формулу управления. Каждый раз, когда я открывал новый международный офис, я всегда хотел, чтобы во главе стояли два человека: мужчина и женщина. Когда я запускал Германию, у меня была женщина-руководитель и мужчина номер два. Когда я открывал Францию, у меня был руководитель-мужчина и женщина номер два. Всегда было по одному человеку, каждый со своим складом ума. Эта модель была формулой "один плюс один равно три".
ДЕРЖАТЬ СТРОЙ
Компания Clinique была запущена как раз в то время, когда инфляция в Соединенных Штатах начала стремительно расти. В 1968 году уровень инфляции составлял около 4,5 %, а за следующие шесть лет он вырос почти в три раза и превысил 12 %. 9 Общая бизнес-стратегия диктовала нам повысить цены.
Я пришел к Кэрол, чтобы обсудить повышение цен. Кэрол сказала "нет": она отказывалась повышать цены на продукцию Clinique, делая ставку на то, что увеличение объема продаж снизит наши расходы. И чем больше рос уровень инфляции, тем более упрямой она становилась. "Поверь мне", - сказала она мне, и я поверила. Невозможно построить великую компанию без участия людей, которые ею управляют.
Поначалу было нервно, но, как обычно, Кэрол оказалась права.
Когда другие бренды поднимали цены, пытаясь упредить инфляцию, мы оставались на своем месте. Изначально Clinique выпускался по цене класса люкс, но решимость Кэрол держать удар привела к фактическому снижению цен в течение многих лет. Мы даже использовали это как основу для одного из самых успешных рекламных слоганов: "Какая цена отличной кожи?".
В результате акции Clinique стали легендарными. Магазинам приходилось ставить столбы, чтобы сдерживать толпы. По сей день я бесконечно благодарен Кэрол за нашу концепцию демократичных цен в условиях престижного магазина.
(Интересно, что когда мы запустили Clinique, наибольшую поддержку нам оказали универмаги, которые изначально отказались покупать Estée Lauder. Они не хотели позориться, говоря, что все это время были неправы, поэтому, когда мы выпустили новый бренд, они его горячо поддержали).
Clinique стал проходным брендом косметики и средств по уходу за кожей для молодых женщин, которые еще не могли позволить себе Estée Lauder. Они получали высококлассные услуги Estée Lauder по доступной цене. Мы получили годы феноменального роста и огромную базу новых клиентов, чья лояльность сохраняется и по сей день.
Другой растущей демографической группой, которая способствовала развитию Clinique, были работающие женщины. Начиная с 1960-х годов участие женщин в рабочей силе резко возросло - на 43 % за десятилетие между 1964 и 1974 годами - особенно среди молодых женщин. У них не было времени на сложный уход за собой и на то, чтобы разбираться в многочисленных средствах по уходу за кожей. Оптимизированный подход Clinique к уходу за кожей и выбор средств, упрощенный по типу кожи, подходил им как нельзя лучше.
Ценовая стратегия Кэрол принесла нам дополнительную и неожиданную выгоду: она дала нам эффективный рычаг для стимулирования отстающих продаж. Рынок обычно определяют по объему продаж (измеряется выручкой) и росту (измеряется общей выручкой за определенный период времени). Я добавил к этому определению новый элемент: я всегда следил за продажами единиц продукции. Поскольку мы часто предоставляли нашим международным рынкам некоторую свободу действий в отношении ценообразования, некоторые рынки продолжали повышать цены. Постепенно они теряли позиции. До того как мы стали публичной компанией, когда единственным контролером был я, я возвращала цены на начальный уровень. Продажи всегда поднимались на 35-50 процентов, и это снова двигало вперед весь бренд.
К середине 1970-х годов Clinique стал самым быстрорастущим косметическим брендом в США. Clinique не только умножил продажи; продажи продуктов Clinique в конечном итоге превзошли продажи Estée Lauder. И Clinique по-прежнему остается одним из ведущих брендов на многих рынках.
Из всех многочисленных уроков, которые мы извлекли, задумывая и запуская Clinique, а также развивая и поддерживая ее успех, самым главным был следующий: не попадайте в ловушку "Как мы сравниваемся с другими?" в противовес "Вот кто мы такие". Успех Clinique помог нам понять, что на рынок выходит так много новых клиентов, что бренд Estée Lauder не может удовлетворить их всех. Несмотря на то что Estée Lauder будет оставаться основой компании, будущий успех потребует от нас расширения ассортимента за счет других брендов.
С Clinique началось превращение Estée Lauder в многонациональную, мультибрендовую компанию, которую я себе представлял.
Часть
III
. Метаморфозы красоты
Глава 13. Золотое десятилетие
Снаружи производственного комплекса компании Estée Lauder Companies в Мелвилле, Нью-Йорк, 1974 год.
Евгений Мопсик
"В этой отрасли сложилась традиция, - заметил Оскар Колин, племянник Хелены Рубинштейн, сменивший ее на посту главы компании, - что когда умирает гений-основатель или путеводный свет компании, маркетинговая структура компании разваливается".
К 1970-м годам близнецов-вдовцов не стало: Мадам умерла в 1965 году в возрасте девяноста пяти лет, а ее пожизненная соперница, Элизабет Арден, последовала за ней в следующем году, в возрасте восьмидесяти одного года. Прозорливость Оскара Колина, к сожалению, оказалась верной. Он сделал это замечание в 1970 году, когда фармацевтическая компания Eli Lilly приобрела Elizabeth Arden. Всего три года спустя гигант потребительских товаров Colgate-Palmolive приобрел Helena Rubinstein. При новых владельцах оба бренда стали ориентироваться на массовый рынок, утратив тот престиж, над созданием которого так усердно трудились их основатели.
В 1972 году, в возрасте тридцати девяти лет, я стал президентом Estée Lauder. Моя мать по-прежнему принимала активное участие в жизни компании, но факел был официально передан.
Мне были хорошо известны призраки знаменитых косметических компаний, которые угасли без своих основательниц у руля. Мадам и Элизабет Арден были лишь двумя в очереди, в которую входили Макс Фактор, Дороти Грей, Хейзел Бишоп и другие. Я не хотела, чтобы это случилось с Estée Lauder.
И снова я обратился за вдохновением к другой отрасли. Никто не перестал покупать продукцию IBM из-за отсутствия Тома Уотсона. Я не хотел, чтобы мы стали еще одной Элизабет Арден или Хеленой Рубинштейн. Я хотел стать еще одной IBM.
К 1970 году мы преодолели рубеж в 50 миллионов долларов в год. Чтобы дать вам представление о темпах нашего роста, в 1960 году наши годовые продажи составляли чуть более 1,75 миллиона долларов.
Тем не менее почивать на лаврах было некогда. Для нас выживание
