расположенных в экосистеме одного и того же торгового центра. Металлические пластины от Saks и Neiman Marcus, которые когда-то так ценились, стали историей.
Исчезновение небольших специализированных магазинов не произошло в одночасье. Это как наблюдать за туманом в Сан-Франциско солнечным утром: вы не видите, как он рассеивается, но вдруг понимаете, что его больше нет. Путешествуя по стране, я видел, что в наших специализированных магазинах в центре города происходило то же самое: покупателей больше не было.
Мы знали Бергеров из Буффало, Халлов из Кливленда и другие семьи, чьи имена были указаны на магазинах. Эти магазины были не просто одними из наших первых покупателей; их семьи-основатели были продолжением нашей семьи. Но как долго мы могли позволить себе продавать товары только в этих небольших специализированных магазинах, когда было ясно, что они испытывают трудности и в долгосрочной перспективе не смогут выжить?
И в то же время мы должны были ответить на два других фундаментальных вопроса: Как мы можем взять компанию, чей бизнес был построен на ограниченной дистрибуции, и продавать нашу продукцию в магазинах, которые быстро расширяют свой охват? Как перейти от эксклюзивности к общему бренду?
Мы скорбели. Но нам нужно было адаптироваться и двигаться вперед.
"НОВЫЕ ПОБЕДИТЕЛИ"
Чтобы продолжать расти, нам нужно было найти новых партнеров-единомышленников в розничной торговле. Так возникла наша стратегия, которую я назвал "Новые победители".
Кто станет победителями следующего десятилетия?
Каждое поколение должно находить места, где люди покупают, и связываться с тем, как они покупают. Нам нужно было встретиться с ними. А они шли в такие магазины, как Bloomingdale's в Нью-Йорке, Dillard's на центральном юге, Belk на юго-востоке и Nordstrom на северо-западе.
Это были ритейлеры, которые на протяжении многих лет были синонимом магазинов с ценами ниже среднего. Затем что-то изменилось. В Нью-Йорке в результате сноса Третьей авеню Эль в середине 1950-х годов Верхний Ист-Сайд превратился в район, синонимичный богатству; Bloomingdale's сначала последовал за ним, а затем помог возглавить этот ренессанс. В середине 1960-х годов Атланта целенаправленно превратилась в олицетворение современного Юга, привлекая спортивные команды высшей лиги, строя музеи и концертные залы, используя свои университеты и убеждая компании из списка Fortune 500 перенести туда свои штаб-квартиры. Похожая история разворачивалась и на Северо-Западе.
Дальновидные ритейлеры поняли, что им нужно повышать свой уровень. С одной стороны, чтобы выжить, им нужно было расширяться в более богатых пригородах; с другой стороны, чтобы рассматриваться в качестве потенциальных кандидатов в элитных торговых центрах, они должны были предлагать товары значительно более высокого класса, чем те, к которым они привыкли.
Я помнил "Белк" со времен службы на флоте, когда я служил в в Афинах, штат Джорджия. В лучшем случае это был магазин, рассчитанный на покупателей из нижнего слоя среднего класса. Все изменилось, когда Том Белк решил сделать Belk's универсальным магазином на Юго-Востоке. Аналогичным образом, Nordstrom был обувным магазином, известным отличным обслуживанием клиентов, пока третье поколение братьев Нордстром не превратило его в высококлассный магазин модной одежды с обувью в качестве якоря и обслуживанием клиентов в качестве отличительной черты.
Эти изменения стали для нас одновременно и вызовом, и возможностью. С холодным сердцем мы решили отобрать наши "эксклюзивы" у исчезающих специализированных магазинов и отдать их быстро растущим "Новым победителям". Раньше мы полагались на репутацию престижных специализированных магазинов, чтобы придать блеск нашему неизвестному бренду. Теперь ботинок был на другой ноге. Стремясь утвердиться в качестве роскошных универмагов, новые владельцы зависели от нашего бренда, чтобы придать авторитет своей новой идентичности.
Такие магазины, как Belk, Dillard's и Nordstrom, стали жемчужинами нашей новой стратегии. Я установил прочные отношения с семьями Belk, Dillard и Nordstrom, не слишком отличаясь от того, что моя мать делала с предыдущим поколением владельцев специализированных магазинов. Тесно сотрудничая друг с другом, мы разработали продуманный, поэтапный процесс изучения их новой клиентуры и наших возможностей по ее обслуживанию. Это принесло нам обоим чудеса.
Передо мной также стояла задача убедить весь наш отдел продаж в том, что будущее за магазинами, которые они раньше игнорировали. Мы разделились, чтобы победить: мы разделили наш отдел продаж так, чтобы одна группа обслуживала традиционные, пусть и исчезающие, престижные семейные специализированные магазины, а другая сосредоточилась на "новых победителях".
Было бы несправедливо и неразумно заставлять обе команды решать одни и те же задачи, связанные с продажами, поскольку я знал, что большие продажи, которые мы получим от сетей "Новые победители", быстро перекроют продажи небольших специализированных магазинов. Имея две команды, с продуманным балансом и надзором, мы могли бы поддерживать одновременное движение обоих весел в лодке и сделать всех счастливыми... более или менее.
К счастью, у нас была именно та линейка продуктов, с которой мы могли работать.
Я давно хотела заняться цветовым бизнесом, но как? Revlon владела авторитетом в области цвета; выпуская каждую весну и осень новый цвет для "подбора по губам и кончикам пальцев", они подкрепляли его арсеналом телевизионной и журнальной рекламы, к которой мы и приблизиться не могли.
Усвоив урок реакции Revlon на нашу коллекцию "Вечерний макияж", я решил глубже погрузиться в цвет и создать не один оттенок, а целую коллекцию сопутствующих продуктов. Первым шагом стала новая коллекция макияжа глаз под названием Ready-to-Wear Eyes, представленная в сентябре 1969 года на двух страницах Vogue. В коллекцию "The Glistening Satin Eye", рекламируемую как первый великий модный образ 1970 года, вошли тональная основа для век и праймер под глаза, прессованные тени для век, подводка для век, глазурь для глаз, удлиняющая тушь для ресниц и торт для бровей. Вслед за этим мы выпустили "Второй великий образ моды 1970 года - матовый бархатный глаз", а затем - отдельные продукты для глаз, включая одну из первых жидких подводок.
Среди других цветовых историй - Runaway Roses 1976 года с семнадцатью оттенками помад, румян и лаков для ногтей таких цветов, как Strawberry Rose, Rose Bronze и Brandied Rose; 8 1977 года с цветами SunUp-SunDown; и цвета Tea Garden в 1978 году.
Для каждого магазина мы разработали свою программу продвижения, запустив одну цветовую коллекцию в одном магазине в одном городе, а затем заменив ее другой акцией и другим магазином. В каждом магазине была одинаковая программа. Поначалу было немного сложно, но как только мы вышли на старт, то уже не оглядывались назад.
"Новые победители" вывели Estée Lauder на такой уровень, о котором я и не мечтал. Наши продажи и прибыль резко возросли: в 1970-х годах мы преодолели отметку в 50 миллионов долларов в год; два года спустя мы удвоили этот показатель до 104 миллионов долларов; а к 1975 году
