Gimbels в Милуоки вскоре после выхода аромата Estée в 1969 году. Аромат продавался там не слишком хорошо. Я поговорил с менеджером, чтобы показать ей, как преподносить аромат, и распылить его на ладонь перед тем, как сделать макияж, чтобы клиент мог почувствовать аромат, пока она наводит красоту. Я сказал ей, что вернусь в конце дня и готов поспорить, что она продаст десять штук, пока меня не будет. Конечно, когда я вернулся, она улыбалась от уха до уха и говорила: "Никогда не думала, что смогу это сделать!"
Наши визиты часто включали встречи с президентами местных магазинов, а также с президентом каждой сети. В те времена, до объединения универмагов, у каждого местного магазина был свой президент. Мы собирались вместе и просматривали данные о продажах по каждому магазину, а затем обсуждали, что мы могли бы сделать лучше.
Удивительно, что я мог узнать. Если один магазин продвигался вперед всего на 5 %, в то время как остальные магазины сети - на 20 %, это говорило мне о том, что подготовка людей за прилавком не соответствует требованиям.
И знаете, что происходило? Как только мы решали проблему, им всегда становилось лучше.
Еще один показатель, на который я обратил внимание, - текучесть кадров. Интересно, что на Западном побережье текучесть кадров в Macy's была выше, чем в магазинах May Company. Оказалось, что сотрудники Macy's распределяли часы работы по компьютеру, не имея никакой гибкости, если кому-то нужно было перенести день для игры ребенка в мяч или посещения врача. В May Company, однако, за расписанием следил человек, который делал все возможное, чтобы люди за прилавком были довольны. Когда произошло слияние Macy's и May Company, одним из первых моих действий было то, что мы наняли персонал, который знал, как сохранить штат.
ПОХВАЛА ДАЕТ ВАМ ПРАВО КРИТИКОВАТЬ
После посещения каждого магазина мы все обсуждали увиденное. Когда наступало время обеда, мы шли в фуд-корт торгового центра, и я либо покупал всем обед, либо они могли пойти поесть. Затем мы садились за один длинный стол, засучивали рукава и обсуждали увиденное. В четыре часа пополудни мы делали перерыв на молоко и печенье - как я любила шоколадное печенье миссис Филдс! - и снова садились в фургон, чтобы посетить последний магазин.
Вечером мы ужинали все вместе в одном из отелей. Иногда мы бронировали отдельную комнату и приглашали всех местных продавцов Estée Lauder/Clinique/Aramis с супругами. Иногда мы играли в шарады. Я до сих пор смеюсь, вспоминая, как Эвелин подражала герою комиксов Чарли Брауну в бейсбольной кепке и с воображаемой битой в руке. Нам нравилось быть вместе с нашей командой - они действительно были нашей семьей.
Когда я возвращался в Нью-Йорк, я писал личное письмо каждому участнику поездки - не готовое, а личное, в котором упоминал о том, что мы видели и о чем говорили.
Чтобы понять мои мотивы, скажу, что я твердо верю в то, что люди работают не только ради денег. Они работают ради признания. Я часто говорю друзьям, которые, возможно, сталкиваются с проблемами в супружеской жизни: "Ты сказал своей супруге, что любишь ее?" Они отвечают: "Она знает, что я ее люблю". Я отвечаю: "Я не об этом спрашивал. Вы сказали об этом?" Урок: найдите способ поздравить человека с хорошо выполненной работой.
И если вы будете делать это достаточно часто, это даст вам право указывать на те области, в которых они могут совершенствоваться. Как только вы похвалите их за правильные вещи, вы заслужите право на критику.
Это подводит меня к еще одному уроку, который я получила от своей матери: Когда вы критикуете, делайте это устно. Никогда не делайте этого в письменном виде. Если вы изложите критику в письменном виде, человек будет читать ее снова, снова и снова, злиться и оставаться злым. И наоборот, если вы похвалите в письменном виде, он будет читать это снова, снова и снова и чувствовать себя хорошо по отношению к вам.
Сегодня в бизнес-школах преподают эмоциональный интеллект. В то время я просто чувствовал себя как дома.
СИЛА НЕФОРМАЛЬНОСТИ
Поездки на фургоне по Западному побережью оказались настолько продуктивными, что я стал проводить их во Флориде, Техасе, других частях страны и за рубежом. (В Токио, правда, мы ездили на метро.) Со временем количество брендов увеличилось, и количество людей, сидящих в фургоне, тоже.
Поездки на фургонах устанавливали отношения между мной и людьми, которые работали на нас. В неформальности этих выездов было что-то такое, что побуждало людей говорить правду власти. Мое присутствие с ними в столь интимной обстановке давало им ощущение, что они являются важной частью большого предприятия. В этих поездках мы все были равны. Мы узнали так много нового, что я вряд ли смогу придумать более эффективный метод сплочения, вдохновения и обучения.
(Очень важно, чтобы лидер своими действиями передавал правильное послание. Например, во время одной из поездок я завтракал в шикарном отеле с двумя друзьями - торговцами произведениями искусства. Разговор зашел о том, что я буду летать только эконом-классом. "Эконом?" - спросили они, шокированные тем, что президент роскошной косметической компании будет занимать место в задней части самолета. "Как вы можете летать только экономом?" Я ответил: "Если я собираюсь заставить всех наших руководителей летать экономом, то и я буду летать экономом". Вот так мы смогли построить быстрорастущий бизнес, не взяв ни одного доллара в долг - и они это знали).
Многие из тех, кто сопровождал меня в этих поездках, в конечном итоге получили гораздо более широкие обязанности, основываясь на глубоких обсуждениях, которые мы имели возможность провести. Памела Бакстер, которая начинала с должности регионального директора Aramis на Западном побережье, в итоге стала президентом Prescriptives. Джон Демси возглавил M-A-C и теперь является исполнительным президентом группы Estée Lauder, курируя M-A-C, Clinique, Tom Ford Beauty и другие бренды. Тереза Сельваджио, которая сопровождала меня в различных поездках в Детройт, Чикаго и, иногда, в Торонто, хотя сейчас она на пенсии, внесла много ценного вклада. Крис Ховард, которая, будучи региональным руководителем Aramis в Атланте, позволяла мне покупать ей обед в Wendy's Hot & Juicy Hamburgers, теперь отвечает за бренд Estée Lauder на Западном побережье. Это лишь некоторые из многих людей, у которых я учился и которые помогли нашему бизнесу процветать.
Эти поездки продолжались до тех пор, пока Фред Лангхаммер не стал генеральным директором в январе 2000 года. К тому времени наш бизнес расширился на столько стран, что любому генеральному директору стало трудно, если не невозможно, совершать такие глубокие погружения. Однако я чувствовал,
