рекламу в Cosmo, если не получит первую позицию. Мы были первой косметической компанией, разместившей рекламу в Cosmo UK, начав за несколько лет до L'Oréal.
Я сказал Hearst, что если L'Oréal выполнит свою угрозу, мы будем соответствовать их страницам плюс 10 процентов. Hearst отказал L'Oréal. L'Oréal отозвала свою рекламу. Я активизировал нашу игру и более чем сравнялся с их страницами. Через два месяца L'Oréal сдалась. Я сказал людям в Hearst: "Пусть они вернут свои позиции, потому что вам нужен доход".
Так в королевстве воцарился мир. Но мы также показали, что у нас есть большая дубинка - и мы будем ею орудовать, когда потребуется.
РАСТУЩИЕ ТОРГОВЫЕ ЦЕНТРЫ И МАНИЯ СЛИЯНИЙ
Нам понадобилось все это оружие, чтобы вести войну за Lancôme, потому что ландшафт розничной торговли снова изменился, и нам пришлось приспосабливаться к незнакомой местности.
Пытаясь приспособиться к растущим торговым центрам, элитные универмаги проводили ребрендинг, ориентируясь на моду, удобство или цену, теряя при этом свою индивидуальность. По мере того как дизайнерские бренды приобретали все большее значение, некогда неповторимые империи стали неотличимы друг от друга, предлагая одно и то же меню с марками Ralph Lauren, Calvin Klein, Giorgio Armani и Donna Karan.
Новые сети наступали на локти, ориентируясь на определенные сегменты покупателей и переманивая их из универмагов: Ann Taylor специализировалась на стильной и доступной одежде для женщин, занятых на работе; Tween Brands и The Limited предлагали дизайнерские вещи для подростков; Ross Stores служили местом продажи дизайнерских брендов. Aéropostale, BCBG, Guess, J.Crew, J. Jill и Tommy Hilfiger были основаны в 1980-х годах. Тем временем такие крупные розничные сети, как Walmart и Target, привлекли покупателей, которые раньше совершали покупки в универмагах низкого или среднего ценового сегмента.
И вот переворот: так называемые "убийцы категорий", такие как Toys "R" Us (детские игрушки), Pottery Barn (товары для дома), Crate and Barrel (мебель), and The Wiz и CompUSA (электроника), буквально уничтожили целые категории товаров, которые привлекали покупателей в крупные универмаги. Например, когда в 1960 году родился мой сын Уильям, мы с женой, Эвелин, покупали коляски в Macy's. Там было, наверное, около двадцати различных моделей. Если бы Уильям родился двадцатью годами позже, мы бы искали коляски в Toys "R" Us.
Вместо широкого ассортимента товаров универмаги теперь фокусировались на одежде, аксессуарах и косметических средствах. Для многих сетей термин "универмаг" стал ошибочным.
Тем временем за кулисами мания слияний охватывала отрасль за отраслью, и розничная торговля не стала исключением. Купеческие князья, создавшие I. Magnin, Bullocks и другие престижные магазины, ушли на пенсию или умерли. Их гордые имена были поглощены такими конгломератами, как Federated Department Stores, Macy's, May Company и, все чаще, Campeau Corporation, возглавляемая канадским инвестором в недвижимость Робертом Кампо. Кампо приобрел Allied Stores, в чью собственность входили Bonwit Teller, Julius Garfinkel & Co., Jordan Marsh и Stern's, за 3,6 миллиарда долларов в 1986 году в ходе враждебного, финансируемого за счет долгов поглощения и быстро распродал пятнадцать из двадцати двух своих магазинов.
ЧЕРНЫЙ МОНДАЙ
Подстегнутый непосильными выкупами с привлечением заемных средств и бумом нежелательных облигаций, 19 октября 1987 года воздушный шар лопнул.
В "черный понедельник" промышленный индекс Доу-Джонса упал более чем на 22 процента, ввергнув американские и мировые фондовые рынки в финансовое смятение. Универмаги, и без того не выдержавшие двойного удара консолидации и изменения потребительских привычек, теперь оказались под ударом последовавшего экономического кризиса: в течение короткого времени 60 процентов наших клиентов оказались в состоянии банкротства или кредитного кризиса.
Дальше было еще хуже. В 1988 году Роберт Кампо занял 6,5 миллиарда долларов - 97 процентов от цены покупки - для приобретения компании Federated Department Stores. В их объединенный портфель входили многие из наших знаменитостей по всей стране: I. Magnin и Bullocks в Калифорнии; Bloomingdale's и Abraham & Straus в Нью-Йорке; Burdines во Флориде; Rich's/Goldsmith's в Атланте; и Bon Marché в Сиэтле.
Я был знаком с банкирами, которые занимались этой сделкой. Я узнал, что они рассчитали дополнительную 5-процентную прибыль, которая должна была быть получена за счет того, что они заставили всех продавцов предоставить их магазинам дополнительную 5-процентную скидку из-за их размера. Такая скидка в 5 процентов была правилом еще в 1930-х годах, когда такие гиганты, как Sears, Roebuck, могли требовать ее в качестве платы за сохранение бизнеса во время Великой депрессии, но с тех пор бизнес так сильно изменился, что вряд ли она снова будет действовать. Я сказал одному из банкиров, что банк мог бы сэкономить кучу денег и избежать неловкости, если бы понял это. Он ответил: "Мои люди говорят мне, что это верное предположение".
И вот сделка состоялась.
После того как Кампо приобрел Federated, я получил несколько звонков из его офиса, чтобы назначить время для встречи. Я знал, почему он хотел меня видеть. Он хотел потребовать 5-процентную уступку. Я опасался, что если я стану его первой остановкой и откажусь уступить, он перестанет покупать нашу продукцию, чтобы преподать урок всем остальным. Это был большой прилавок, который мы не могли позволить себе потерять.
Поэтому я спрятался. Я позаботилась о том, чтобы в обозримом будущем меня не было в городе. Если он не мог меня найти, он не мог мне угрожать.
Очевидно, никто не хотел давать ему эти дополнительные 5 процентов. А без них главное преимущество слияния двух компаний в плане прибыли начало испаряться. Кампо запланировал выплаты по долгам на 1989 год в соответствии с прогнозами прибыли в размере 740 миллионов долларов. Однако Federated получила едва ли половину этой суммы, и кредиторы Кампо потребовали возврата займа. Не имея возможности платить, 15 января 1989 года Federated и Allied подали заявление о втором по величине банкротстве среди небанковских компаний. (Крупнейшей была компания Texaco.
В результате реструктуризации было ликвидировано более сорока магазинов.
Поскольку обремененные долгами универмаги Кампо были вынуждены сливаться со своими не менее процветающими конкурентами или вовсе исчезать, не только стало меньше прилавков для продукции Estée Lauder, но и рухнула наша политика очень жесткой дистрибуции. Более благополучные магазины сливались с менее благополучными, а поскольку мы продавали продукцию в более благополучные магазины, то, когда они скупали менее благополучные, нам приходилось продавать и там. Не пошевелив и пальцем, мы стали больше распространять продукцию в менее престижных магазинах, и содержать их стало менее выгодно. Это было началом порочного круга, который затронул все люксовые бренды и преследовал нас еще долгие годы.
ПЛЕННИКИ СВОЕЙ ПРИБЫЛИ
Давайте не будем забывать, что во время этой суматохи мы все еще сражались с Lancôme Wars.
И Lancôme, и Estée Lauder пострадали одинаково
