и они были убедительными.
Для многих предпринимателей выход на биржу - это высший знак успеха. Для меня - не очень: Мне не нужно было это подтверждение. Мне было достаточно известности и денег. Я не хотел и не ожидал, что моя жизнь ощутимо изменится, кроме того, что у меня появится ликвидность для других инвестиций, которые поддержат мою филантропическую деятельность. И уж точно я не хотел жить в страхе, что если мы оступимся хоть на один квартал, то это навсегда останется черной меткой в моем послужном списке.
Не все члены моей семьи согласились с этим.
Один вопрос, связанный с выходом на биржу, был слоном в комнате - и очень чувствительным слоном. Поскольку мы были частной компанией, члены семьи могли занимать деньги у компании в обмен на векселя - своего рода IOU. Мы очень, очень тщательно следили за тем, как мы это делали, и в каждом случае начисляли надлежащую процентную ставку. Мы все получали выгоду от такого финансового доступа, но поскольку я был председателем совета директоров и генеральным директором, члены семьи должны были спрашивать у меня разрешения на заем в "семейном банке". Это время от времени создавало некомфортную динамику. Я устал быть семейным банкиром и вечным "нет".
К моему глубокому и непреходящему сожалению, мой отец умер в 1982 году. Моей матери было уже за восемьдесят. В 1994 году она сломала бедро и стала меньше участвовать в делах компании. Она никогда не была человеком, который хотел оставлять концы с концами, и ее беспокоило, что деньги, которые она задолжала компании, могут привести к нежелательному перераспределению акций, которые в настоящее время были разделены между ней, моим братом Рональдом и мной.
Банкиры компании оценили предприятие в 3 миллиарда долларов. 3 Когда на кону большие деньги, можно не сомневаться, что в дело вступят юристы и банкиры. А когда в дело вмешиваются юристы и банкиры, даже если это давние коллеги из различных музеев и некоммерческих советов, все может пойти наперекосяк. Эмоции начинают кипеть, а рациональные люди принимают иррациональные решения.
Мы так гордились тем, что за многие годы существования семейной компании в ней ни разу не было раскола. Я не хотел, чтобы он произошел сейчас. В конце концов, я понял, что мы столкнулись с неразрешимой проблемой. Как решить ее?
Деньги способны разделить семью и надолго посеять в ней раздражение, обиду и горечь. Выход на публику снимает вопрос о деньгах с повестки дня.
Поэтому я согласился выступить публично. Я пообещал своей семье, что поддержу ее и что мы сделаем это вместе, без вражды. Семейная горечь просто не в моем характере. "Мир в королевстве" - такова была моя мантра.
ПРАВИЛЬНАЯ ЦЕНА
После объявления нашего решения следующим шагом было определение цены, по которой будут предлагаться акции. Это был очень деликатный вопрос, который, опять же, мог вызвать разногласия в семье.
Я считал, что цена должна быть скромной, чтобы вторичный рынок увидел сильный рост и дал нашим инвесторам уверенность в том, что компания является хорошей инвестицией. Например, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов за штуку - я просто придумываю цифру, - предлагаете ее по 22 доллара и она поднимается до 25 долларов, все, кто купил ее по 22 доллара, будут в восторге. И наоборот, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов, и предлагаете ее по 28 долларов, есть риск, что она упадет до 25 долларов, и люди скажут: "Я думал, что она будет хорошо продаваться, а я уже потерял деньги".
Мне не хотелось оказаться в положении, когда я буду вести переговоры о цене с членами семьи, которые, как я знал, уже намеревались продать часть своих акций. Поэтому мы привлекли независимого банкира, который, по нашему общему мнению, был подходящим человеком. Он предложил цену, которую мы все одобрили. Это была правильная цена, потому что акции выросли.
НЕОЖИДАННАЯ МОРЩИНА
В этом процессе было несколько забавных моментов. Будучи председателем совета директоров и генеральным директором, я принимал самое активное участие в проведении презентаций для потенциальных инвесторов, чтобы убедить их купить акции компании. На одной из презентаций я не мог не заметить, что молодая сотрудница банка смотрит на меня с таким же интересом, с каким она смотрела на мои флипчарты.
В конце презентации я спросил: "Есть ли вопросы?". Она ответила: "Да, у меня есть один". Я ободряюще улыбнулся ей и сказал: "Да, мэм. Что это?"
Она спросила: "Если ваша продукция так хороша, почему у вас так много морщин на лице?"
К счастью, мои морщины не отпугнули инвесторов. Компания Estée Lauder Companies, как она теперь называлась, провела первичное размещение акций 17 ноября 1995 года по цене 26 долларов за акцию. К концу первого дня торгов она закрылась на отметке 34,50 доллара 4 - и с тех пор ее курс постоянно растет.
Фред Лангхаммер, наш главный операционный директор, был моим партнером и помощником в этом процессе. Мы прекрасно дополняли друг друга. Он любил говорить: "Я занимаюсь цифрами, а ты - брендом". Фред присоединился к компании в 1975 году в качестве президента наших операций в Японии, где под его эгидой Clinique стала ведущим брендом для универмагов. Он был главным операционным директором до 1999 года, а затем сменил меня на посту генерального директора. Он обучил Уильяма Лаудера, который сменил его на посту генерального директора в 2004 году. Наше сотрудничество было одним из самых ярких моментов за годы моей работы в Estée Lauder.
ЦЕНА ВЫХОДА В СВЕТ
Я поклялся себе и своим коллегам, что мы будем продолжать управлять Estée Lauder как частной компанией: Наши решения будут определяться тем, что будет полезно для доли рынка, долгосрочной прибыли и/или капитала бренда, а не тем, чего хочет Уолл-стрит.
С годами я понял, что это обещание было благонамеренным, но наивным. Вы не можете сдержать его, когда инвесторы и аналитики подбадривают вас и хвалят ваше стремительно растущее соотношение цены и прибыли (ваш P/E, как его называют на Уолл-стрит) - или наоборот.
Когда компания стала подотчетна людям за пределами семьи, характер игры изменился. Многие решения стали переломными или развилками. Например, как быстро мы должны расширять дистрибуцию люксовых брендов и как далеко это расширение должно зайти? Если экономика была плохой или если запуск новых продуктов не был сразу успешным, что нам делать? Оставаться ли на прежнем уровне и принять на себя удар Уолл-стрит или расширить дистрибуцию? Должны ли мы отвлекать деньги на рекламу, чтобы укрепить наши доходы, и, следовательно, позволить конкурентам расти быстрее нас и отнимать нашу долю рынка?
То, что произошло с
